公司項目管理制度模板
公司項目管理制度模板篇1
項目管理的五大過程
1.啟動：批準一個項目或階段，并且有意向往下進行的過程。
2.計劃：制定并改進項目目標，從各種預備方案中選擇最好的方案，以實現所承擔項目的目標。
3.執行：協調人員和其他資源并實施項目計劃。
4.控制：通過定期采集執行情況數據，確定實施情況與計劃的差異，便于隨時采取相應的糾正措施，保證項目目標的實現。
5.收尾：對項目的正式接收，達到項目有序的結束。
在企業中通常將組織的管理分成兩個重要的組成部分，一是運作管理;另一個就是項目管理。一個企業的發展戰略一旦確定，他就需要運作管理和項目管理兩個輪子來支撐。
運作管理解決組織的日常工作如何有效的運轉，而項目管理
理則幫助企業通過一個個具體的項目來成功實施企業的宏偉戰略。從軍事管理的角度出發，運作管理的作用是平日練兵;而項目管理的作用是通過更新裝備、組建新兵種、組織實戰演習，投入實際戰斗來實質性地提升整個組織的作戰能力;對于企業來講未來發展的方向是通過運作管理為基礎，以項目管理作為企業管理的核心思想逐步提升企業自身的價值。
現在在公司中我們經常談到的兩個字就是項目，比如：今天我又接了一個什么項目、我又是公司某項目的項目經理等。但如何確定一個合理、可行的項目;公司如何建立一套適合自身發展的項目管理機制，對于很多公司來說從未認真而仔細的思考過。這就是為什么在我國很難實行一套標準的項目管理辦法的根本原因，也是我們為什么在項目管理上與發達國家產生巨大差距的核心問題。
所以如何建立起一套良好的項目管理機制是企業項目管理能否順利實施的重要標準。但如何建立起一套成功的項目管理制度是困擾企業發展的長期問題。
在此，我總結了自己在工作中的一些經驗特別提出來供大家進行參考：
1、首先，企業要充分的認識到項目管理不是一個單獨的體系，而是企業管理中一個重要的組成部分，我們在推行項目管理制度要牢記“系統”觀念，做出的決定要從公司的整體出發進行考慮。
在美國項目管理協會(PMI)出版的《項目管理知識體系指南》2000版中曾將項目管理的知識體系分為九大部分，其中將項目的整體管理、項目的進度管理、項目的成本管理列為項目管理的核心部分;而將項目的質量管理、項目人力資源管理、項目的溝通管理、項目的風險管理和項目的采購管理列為項目管理的輔助過程。而后面提到的項目管理中的輔助過程往往現在已經成為了企業管理中一個獨立的管理內容，它所產生的作用是支持項目中的核心過程，從上述分析中可以清楚的看到項目管理是一個有機的整體和企業的管理密不可分。
但要是項目管理方法與企業的現有管理制度產生了矛盾應該怎樣進行處理呢?這就需要掌握一種平衡的原則。
根據企業發展的階段和實際的狀況，調整企業項目管理的兩種思路：
A、以企業現有的管理制度為基礎，各部門有自己的管理要求，用項目管理制度將這些管理制度聯系起來，通常這種方法適用于企業管理制度已經成形的狀況。
B、以項目管理需求為出發點，首先確定適宜的項目管理制度和流程，然后結合各部門的特點和項目管理制度進行調整，使兩方面充分結合。這種方法主要適用于剛剛成立、并且急于想推行項目管理的新公司。
2、推行項目管理需要有循序漸進的思想。
怎樣使項目管理機制在公司順利而正常的運作這也是困擾公司的一個重要問題。有很多公司在制度推行的過程往往忽略了兩個公司的基本問題：一個是企業文化;一個是公司的現狀。
項目管理真正的形成一套標準是西方人所創建的，他的很多潛在的內容都是以西方人的價值觀作為出發點。當他運用到中國的時候往往就會產生我們所謂的文化沖突，這就需要我們對其中的一些內容進行適時的修正。我們很多企業推行項目管理制度時就是希望一步到位，制度一定下來就馬上實施，這樣的做法在很多的企業中是沒法執行的。因為社會文化決定了西方是崇尚個人英雄主義;而我們所追求的是一種集體主義的思想。自己單干或者不顧他人意見一意孤行是注定要失敗的。
切記不要想以項目管理制度來牽動企業整體的管理制度，不要天真的以為項目管理制度的成功實施企業的諸多問題就能夠解決，只能讓項目管理作為企業發展中的一個部分，多思考下企業處現在這個階段應該用怎么一種制度去適應他，根據企業的現狀進行分析，說不定會起到一種事半功倍的效果。
運用項目管理的思想來推行項目管理可以說是一種合理而成功的辦法。首先將項目管理推行的過程分為啟動、計劃、實施、控制和收尾五個階段。運用項目管理的方法如：WBS、網絡圖等方法將列出幾個里程碑，再進行余下幾個過程的分析，制定一套合理的推行計劃提交公司各部門進行討論，各部門認可后即按照計劃的內容進行相關的工作，并適時地調整，逐步朝最終的目標邁進。
3、通過宣傳、培訓等方法加強全體員工的項目管理理念，讓大家真正感覺到項目管理是一個好東西。
項目管理工作是需要全員參與的一項工作。成功的項目管理是管理層和執行層的有機的配合，充分發揮團隊的巨大能量。參與項目管理人員掌握項目管理的工具和方法是必不可少的，這就需要通過培訓使他們掌握項目管理的方法，并使他能融入到自己的實際工作中去提高工作的效率。
通過宣傳擴大項目管理在公司的影響，使員工都愿意去了解和學習項目管理知識，并把項目經理作為自己職業生涯規劃的一個重要的里程碑，并朝著這個目標去努力奮斗。
項目管理是未來公司管理發展的必然方向，它的核心思想是一種基于結果的過程管理，同現在很多公司所推行的目標管理不同，項目管理更強調的是一種過程的管理。他通過結果去分析過程從而能找到產生問題的根本原因，而不是現在的所謂的完全目標導向制。
它更重視團隊合作，真正把團隊合作作為公司的一種戰略選擇，把團隊合作的理念同市場營銷、成本管理、質量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口頭空談團隊合作。
它使公司的組織結構更加合理，更能對迅速的市場變化作出合理的反映。通過項目管理使組織的模式由原來的職能型逐步轉變為現在的矩陣型，加強了公司間各部門的溝通、為公司的發展提供了基礎。
推行項目管理是一個復雜而漫長的過程，我的一點建議是自己工作中實際情況的一些總結，不足之處還希望各位專家同人多多提出意見，希望大家共同進步。
公司項目管理制度模板篇2
一、總則
1、為規范公司基建工程和維護修繕工程行為;加強對房屋的維修維護，保障房屋的住用安全和使用功能，提高房屋的完好率，充分發揮房屋的使用價值，制訂本制度。
2、本制度是實業公司進行房屋維修維護的標準，也是對房屋維修驗收的依據。
二、術語
1、房屋維修，是指對已建成的房屋經過一定年限使用后需要進行的大修、中修、小修。
2、房屋維護,是指房屋及其水、電、暖、衛、氣等設施設備的常規檢修與維護。
三、管理范圍
本辦法管理范圍，包括：
基本建設項目(新建擴建項目);
構筑物的技術改造與更新項目;
房屋維修工程(翻修工程、大修工程、中修工程、小修工程、綜合維修工程);
其他建筑施工項目。
其他公司認定的基建工程和維護修繕工程。
四、房屋維修責任的劃分
1、保修期內的房屋維修，由建設單位負責。
2、凡屬使用不當或人為因素造成房屋損壞的，由行為人負責修復或給予賠償。
3、保修期滿后的房屋小型維修：由工程科監督檢查，費用各使用單位處理。
4、房屋大、中型維修：由工程科負責，列入公司計劃后實施，維修費用由總公司承擔。
五、施工管理
1、公司工程管理科負責負責基本建設、技改項目和常規維修工程;
2、公司對較大預算額的基建施工項目，成立項目領導組，由工程、生產、安全、機動等部門派員共同組成。
3、公司對重大基建施工項目，成立項目領導組由公司分管領導任組長，協調各部門和外部關系，調動必要的資源。
4、公司按照國家基本建設程序和建筑施工規程，制定本公司內部基本建設的申請、設計、發包、監理、驗收、移交的管理體系。
5、對凡國家規定基建項目須申報的，按規定向政府部門申報。
六、工程申報與核準
1、中小維修工程，工程費在?萬元以下的，經報分管領導批準后，工程科負責監督檢查，費用由各使用單位自行處理。
2、大中維修工程，工程費在?元以上的，經報總經理批準后，由工程科負責辦理。
3、基建和技改工程，工程費在?萬元以上的，經公司經理辦公會事會批準后，成立項目組負責執行。
各部門將擬辦工程項目，按規定編制項目資料和申請報告，逐級上報，按不同權限審核批準。
根據工程費的高低，確定不同的發包方式。
1).中小維修工程，工程費在?萬元以下的，可采取議價方式。所議價格以下不超過工程預算時可決標。
2).大中維修工程，工程費在?萬元以上的，可采用比價方式。邀請3家以上建筑施工企業攜估價材料參加比價，以最低標者為得標人。
3).基建成和技改工程費在?萬元以上的，須進行公開招標。公開招標按國家規定的辦法辦理。
公司或關聯企業內的建筑工程隊，維修隊的，在與社會建筑施工單位競爭中具有同等優先權利。
在選擇建筑施工單位后，公司須與之簽訂建筑施工服務合同，重大合同尚需律師審閱和主管部門登記鑒證。
公司在建筑施工時，派遣工程監督人員或聘請專業監理公司對工程質量進行監督，發現工程質量問題及時敦促施工單位整改或返工。
按照施工進度及時劃撥工程款項。對施工單位供料的須做好原材料質量監測工作，由本公司供料的做好原材料質量采購、質量檢測驗收工作。
對施工過程中涉及工程變更、材料、工程費用變支較大的，公司和施工單位共同商定后才能生效，并按不同權限分別報項目領導組、主管副總、總經理，乃至上級主管部門。
工程完工后項目主辦單位與施工單位等，共同組織驗收。如發現工程與原設計圖、施工圖、說明書、建筑施工服務合同等不符的，不予驗收。對重大工程竣工驗收，則按國家有關竣工驗收規程辦理。
對驗收不合格的，根據所列質量問題逐一整改，完成后再次驗收。以嚴重不合格的，可提出索賠。
在驗收時，公司或委托注冊會計師審核工程決算報告，工程驗收合格后且決算報告核準后，支付應付款。
驗收合格的后，及時移交給公司使用部門使用，相應的工程資料整理分類立卷，分別交使用部門和工程檔案管理部門。
聯系和監促施工單位在驗收后的質量保修期內對使用過程中的問題及時處理、修復。
對工程完工后的余材，應盤點登記，退回公司材料庫，或退貨到供貨商處。殘次料可經估價后就地處理或標售。
公司對有關工程管理人員進行業績考核，按公司獎懲條例予以獎勵或處罰。主動預防有關人員以權謀私、接受賄賂
七、房屋維修工程的分類。根據房屋的損壞程度并按房屋維修的性質，可以分為小修、中修、大修三類。
1、小修工程(零修工程或養護工程)。指及時修復小損小壞。這類工程項目簡單、零星分散、量大面廣、時間要求緊迫，一般可以根據掌握的情況就及時組織維修。小修工程工程雖小，但關系到用戶的使用便利，因此必須及時修理，力爭做到水、電、暖、衛、氣零修不過夜，土建零修三日內有結果。
2、中修工程。指房屋少量部件已損壞或已不符合建筑結構的要求，需要進行局部維修，在維修中只牽動或拆換少量主體構件，而保持原房屋規模和結構的工程。這類工程的特點是：工地較為集中，項目較少，工程量較多，帶有周期性。如屋面的局部面層重做，樓門窗整修等工程。
3、大修工程。指房屋主體結構大部分嚴重損壞，無倒塌或局部倒塌危險的房屋;公用生活設備(包括上、下水，通風、采暖等)必須進行拆換、改裝、新裝的工程。這類工程一般需要牽涉和拆換部分主體構件，但不需全部拆除，此外工程的地點集中，項目齊全，具有整體性。大修工程還常常和房屋的抗震加固、局部改善房屋居住使用條件相結合。大修工程往往適用于嚴重損壞的房屋。房屋大修后應達到基本完好或完好標準的要求。
八、房屋修繕標準
1、主體工程。主要指屋架、梁、柱、墻、樓面、基礎等主要承重構部件的維修，要求牢固、安全、不留隱患。
2、門窗及裝修工程。門窗應開關靈活，不松動，不透風;木裝修應牢固、平整、美觀，接縫嚴密。
3、樓地面工程。樓地面工程的維修應牢固、安全、平整、拼縫嚴密不閃動，不空鼓、不開裂，地坪無倒泛水現象。
4、屋面工程。屋面必須確不滲漏，排水暢通。
5、抹灰工程。抹灰應接縫平整，不開列，不起殼，不起泡，不松動，不剝落。
6、油漆粉飾工程。要求不起殼，不剝落，色澤均勻，盡可能與原色保持一致。
7、水、電、衛、暖等設備工程。應保持完好，保證運行安全，正常使用;要定期檢查，嚴格按照有關規定定期保養;水箱要定期清洗。
8、金屬構件。應保持牢固、安全、不銹蝕，損壞嚴重的應更換，無保留價值的應拆除。
9、其他工作。對所屬范圍內道路、溝渠下水道、窨井損壞或堵塞的，應修復或疏通。
九、房屋的日常維護房屋日常維護的內容：屋面補漏、修補屋面，門窗的整修，玻璃的更換，油漆的粉刷，水、電、暖、衛、氣等設備的故障排除及零部件的修換，下水道的疏通，修補明溝、散水、落水，房屋檢查發現的危險構件的臨時加固、維修維護等。以確保房屋的正常使用，延長其整體的使用壽命。同時，要做好季節性的預防保養工作，例如防雨、防凍等。
公司項目管理制度模板篇3
工作程序：
督促施工單位作竣工驗檢
審查施工單位提交的驗收申請報告
根據報告作現場預驗，提出不完備的地方
組織相關部門、單位參加正式驗收
確定交接日期
返工或處理
存在問題
竣工驗收前，及時督促施工單位整理竣工驗收資料，會同監理單位嚴格審核各項資料是否符合要求。工程竣工資料的內容包括：
a.工程項目開工報告
b.工程項目竣工報告
c.設計變更通知單
d.工程建設記錄
e.工程質量事故發生后調查和處理資料（若有時）
f.水準點位置、定位測量記錄、沉降及位移觀測記錄
g.材料、設備、構件的質量合格證明資料
h.試驗、檢驗報告
i.基礎工程驗收記錄（包括驗槽記錄、各種樁基施工記錄及樁基測試報告）
j.結構工程中間驗收記錄
k.隱蔽工程驗收記錄及施工日記
l.竣工圖
m.質量檢驗評定資料
n.工程竣工驗收及資料
竣工的項目必須符合政府主管部門批準的設計批復、設計文件、施工圖紙和說明書、設備技術說明書、招標投標文件和工程合同、圖紙會審記錄、設計修改簽證、技術核定單、現行的施工技術驗收標準及規范，以及施工單位提供的有關質量文件和技術資料等。工程項目的規模、工藝流程、工藝管線、設備，土地使用、建筑結構、建筑面積、質量標準等必須與上述文件合同所規定的內容一致。
竣工驗收的標準
土建工程驗收標準，按照設計施工圖紙、技術說明書驗收規范進行驗收，工程質量必須符合各項要求，在工程內容上按規定全部施工完畢，建筑物、構筑物周圍2米以內場地平整，障礙物清除，道路及下水道暢通。
安裝工程驗收標準：
必須按照設計要求的施工項目內容、技術質量要求及驗收規范的規定，各道工序保質保量，施工完畢，排水道必須做好沖洗、試水、暢通，給水管完成清洗試壓等工作，各項設備、電氣、空調、消防、通訊、有線電視、監控、可視對講、電子門控等工程項目應全部安裝結束符合安裝技術質量要求。
消防、氣象、環保、電梯等專業工程，驗收前，需滿足有關政府主管部門的驗收條件和標準。
公司項目管理制度模板篇4
一、風險評估
軟件項目風險是指在整個項目周期中所涉及的成本預算、開發進度、技術難度、經濟可行性、安全管理等各方面的問題，以及由這些問題而對項目所產生的影響。項目的風險與其可行性成反比，其可行性越高，風險越低。軟件項目的可行性分為經濟可行性、業務可行性、技術可行性、法律可行性等四個方面。而軟件項目風險則分為產品規模風險、需求風險、相關性風險、管理風險、安全風險等六個方面：
1.產品規模風險
項目的風險是與產品的規模成正比的，一般產品規模越大，問題就越突出。尤其是估算產品規模的方法，復用軟件的多少，需求變更的多少等因素與產品風險息息相關：
(1) 估算產品規模的方法
(2) 產品規模估算的信任度
(3) 產品規模與以前產品規模平均值的偏差
(4) 產品的用戶數
(5) 復用軟件的多少
(6) 產品需求變更的多少
2.需求風險
很多項目在確定需求時都面臨著一些不確定性。當在項目早期容忍了這些不確定性，并且在項目進展過程當中得不到解決，這些問題就會對項目的成功造成很大威脅。如果不控制與需求相關的風險因素，那么就很有可能產生錯誤的產品或者拙劣地建造預期的產品。每一種情況對產品來講都可能致命的，這些的風險因素有:
(1) 對產品缺少清晰的認識
(2) 對產品需求缺少認同
(3) 在做需求分析過程中客戶參與不夠
(4) 沒有優先需求
(5) 由于不確定的需求導致新的市場
(6) 不斷變化需求
(7) 缺少有效的需求變化管理過程
(8) 對需求的變化缺少相關分析等
3.相關性風險
許多風險都是因為項目的外部環境或因素的相關性產生的。控制外部的相關性風險，能緩解策略應該包括可能性計劃，以便從第二資源或協同工作資源中取得必要的組成部分，并覺察潛在的問題,與外部環境相關的因素有：
(1) 客戶供應條目或信息
(2) 交互成員或交互團體依賴性
(3) 內部或外部轉包商的關系
(4) 經驗豐富人員的可得性
(5) 項目的復用性
4.技術風險
軟件技術的飛速發展和經驗豐富員工的缺乏，意味著項目團隊可能會因為技巧的原因影響項目的成功。在早期，識別風險從而采取合適的預防措施是解決風險領域問題的關鍵，比如：培訓、聘請顧問以及為項目團隊招聘合適的人才等。關于技術主要有下面這些風險因素：
(1) 缺乏培訓
(2) 對方法、工具和技術理解的不夠
(3) 應用領域的經驗不足
(4) 對新的技術和開發方法應用不熟悉
5.管理風險
盡管管理問題制約了很多項目的成功，但是不要因為風險管理計劃中沒有包括所有管理活動而感到驚奇。在大部分項目里，項目經理經常是寫項目風險管理計劃的人，他們有先天性的不足――不能檢查到自己的錯誤。因而，使項目的成功變得更加困難。如果不正視這些棘手的問題，它們就很有可能在項目進行的某個階段影響項目本身。當我們定義了項目追蹤過程并且明晰項目角色和責任，就能處理這些風險因素：
(1) 計劃和任務定義不夠充分
(2) 對實際項目狀態不了解
(3) 項目所有者和決策者分不清
(4) 不切實際的承諾
(5) 不能與員工之間的進行充分地溝通
6.安全風險
軟件產品本身是屬于創造性的產品，產品本身的核心技術保密非常重要。但一直以來，我們在軟件這方面的安全意識比較淡薄，對軟件產品的開發主要注重技術本身，而忽略了專利的保護。軟件行業的技術人員流動是很普遍的現象，隨著技術人員的流失、變更，很能會導致產品和新技術的泄密，致使我們的軟件產品被它公司竊取，導致項目失敗。而且在軟件方面關于知識產權的認定目前還沒有明確的一個行業規范，這也是我們軟件項目潛在的風險。
7.回避風險的方式
(1) 以開發方誘導能保證需求的完整，使需求與客戶的真實期望高度一致。再以書面方便形成《用戶需求》這一重要的文檔，避免疏漏造成的損失在軟件系統的后續階段被逐步地放大。
(2) 設立監督制度，項目開發中任何較大的決定都必須有客戶參與進行的，在該項目中項目監督由項目開發中的質量監督組來實施。
(3) 需求變更需要經過統一的負責人提出,并且要用戶需求的審核領導認可,需求變更應該是定期而不是隨時的提出,而且開發方應該做好詳細的記錄,讓客戶了解需求變更的實際情況。
(4) 控制系統的復雜程度，過于簡單的系統結構，對用戶來使用比例會有明顯的折扣，甚至造成軟件壽命過短。反之，軟件結構的過于靈活和通用，必然引起軟件實現的難度增加，系統的復雜度會上升，這又會在實現和測試階段帶來風險。適當控制系統的復雜程度有利于降低開發的風險。
(5) 從軟件工程的角度看，軟件維護費用約占總費用的55%~70%，系統越大，該費用越高。對系統可維護性的輕視是大型軟件系統的最大風險。在軟件漫長的運營期內，業務規則肯定會不斷發展，科學的解決此問題的做法是不斷對軟件系統進行版本升級，在確保可維護性的前提下逐步擴展系統。
(6) 設定應急計劃，每個開發計劃都至少應該設定一個應急預案去應對出現突發情況和不可遇知的風險。
二、成本預算
1.成本預算方式
(1) 自上而下的預算方法
自上而下的預方法主要是依據上層、中層項目管理人員的管理經驗進行判斷，對構成項目整體成本的子項目成本進行估計，并把這些判斷估計的結果傳遞給低一層的管理人員，在此基礎上由這一層的管理人員對組成項目的子任務和子項目的成本進行估計，然后繼續向下一層傳遞他們的成本估計，直到傳遞到最低一層。
使用此預算方式，在上層的管理人員根據他們的經驗進行的費用估計分解到下層時，可能會出現下層人員認為上層的估計不足以完成相應任務的情況。這時，下層人員不一定會表達出自己的真實觀點，不一定會和上層管理人員進行理智地討論，從而得出更為合理的預算分配方案。在實際中，他們往往只能沉默地等待上層管理者自行發
現問題并予以糾正，這樣往往會給項目帶來諸多問題。
自上而下更適用于項目啟動的前期，與真實費用相差在30%~70%之間。
Scrum使用自上而下的成本預算方式，它不會立即精確地確定成本，而是以最大限度容納客戶對未來產品要求所
產生的變更。
(2) 自下而上的預算方法
自下而上方法要求運用WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解結構）對項目的所有工作任務的時間和預算進行仔細考察。最初，預算是針對資源（團隊成員的工作時間、硬件的配置）進行的，項目經理在此之上再加上適當的間接費用（如培訓費用、管理費用、不可預見費等）以及項目要達到的利潤目標就形成了項目的總預算。自下而上的預算方法要求全面考慮所有涉及到的工作任務，更適用于項目的初期與中期，它能準備地評估項目的成本，與真實費用相差在5%~10%之間。
注解：WBS
WBS是面向提交成果對項目的分解，從提交成果的列表可以確定每個提交成果需要執行的活動。Scrum會對WBS進一步細化，把每個迭代分解為更細小的工作包。
2.確定項目支出
總體成本預算就是結合下列多個成本預算方式，組成開發的總體成本：
(1) 零基數預算
在成本預算的初期應該使用零基數的計算原則，而不可以使用類似于：以上一年總體費用加上20%這樣粗略的方式計算項目成本。
(2) 軟硬件成本、物品成本
物品成本是指類似于：服務器（RAM硬盤CPUNIC卡RAID簇）成本、維護成本、機房租金、光纖通訊成本、軟件成本等的成本。
計算成本時需要考慮組裝硬盤需時的長短，技術人員需要具備的質素，產品供應商能否提供保證質量，管理時是否需要額外的管理人員這些多方因素。
(3) 軟件許可證成本
(4) 外包成本
當使用類似：視頻、短信、移動電信類服務、門戶網站等子項目時可以考慮以外包形式完成，以降低開發成本。
(5) 人力資源成本
計算人力資源成本時應該使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式，計算出人力資源的平均成本。
(6) 維修保養成本
三、客戶溝通的過程
從客戶溝通的方向出發來看，軟件項目可分為：需求識別、方案定制、項目實施、項目結束等4個不同的階段，各個階段都具有不同的溝通重點。
1.需求識別階段
(1) 文本溝通
在需求識別的前期，應該通過問卷、原型展示、界面展示、邏輯處理展示、準化文檔模板等方式進行全方位多角度的分析，隨時將不明確之處反饋給客戶,以期待客戶解答。并以文本記錄的方式建立需要分析書，并要求客戶審核需求分析書，以達到需要分析與客戶的真實期望高度一致的結果。
(2) 業務邏輯溝通
在進行業務溝通時，應該了解客戶的行業語言，以促進業務分析的過程，越過應用需求和開發之間的鴻溝。溝通過程提倡以草圖或者可視信息化的方式進行,針對不同層面的企業用戶提供最適合的操作界面。以多角度的方式思考問題，要抓住需求重點,尤其是客戶方領導所關注的創新類和實用類需求。
(3) 需求變更的規范化管理
需求變更在軟件開發類項目中是可以理解的,但必須對需求變更做好規范化的管理，以避免出現需求無止境變更的風險。需求變更必須由統一的負責人提出,并且由用戶需求的審核領導者認可。需求變更的提出應該是定期而不是隨時的，開發方應該做好詳細的文本記錄,讓客戶了解需求變更的實際情況和開發方為之所付出的成本代價。
2.方案定制階段
該階段項目的主要任務是與客戶共同制定一個以前期明確的需求、雙方的資源、項目開始的階段、實施的時間約定、項目費用限制等為基礎的具有可操作性的項目計劃,從本階段開始爭取客戶全面參與項目的管理，并以雙方的共同利益考慮項目實施的具體計劃與風險規避。
3.項目實施階段
在該階段,軟件項目團隊應該與客戶共同領導項目的實施。同時,項目團隊應實時評估客戶滿意度,并通過持續改進的方式提高客戶滿意度,還應要求客戶參加必要的培訓,以及在必要時檢查項目產品。在出現客戶的需求變更前,應主動與客戶溝通交流,使客戶充分了解項目的每個環節,以及變更帶來的影響,減少需求變更。如果出現客戶需求變更,應與客戶一起共同解決由變更引起的成本、進度、質量變化。
4.結束階段
該階段主要進行項目成果的移交，并把系統交付給維護人員，幫助客戶實現商務目標，結清各種款項。完成這些工作后應該進行項目評估，審核此項目的成果并總結項目經驗。
5.售前人員注意事項
在產品型項目作為開發成果時，相關銷售人員應該注意：對產品的推銷不應該過分承諾。如果過分承諾,會給后續的項目實施帶來困難;一旦承諾沒有兌現,也會降低客戶滿意度,影響今后合作。如果有附加承諾,一定要以文本形式記錄，讓實施項目經理知曉并傳達給項目組成員。
注解：在軟件項目中,需要明確以下四種客戶角色
A. 要明確最終使用部門和用戶,要去了解他們現有的工作方式,要讓他們知道項目的目標框架,知道項目要解決他們的哪些困難,但絕對不是全部困難,這樣可以較好的控制項目范圍。
B. 要明確需求的提出者,他或者他們要能夠代表最終客戶群體。提出產品需求的這類客戶要具有一定的技術、業務能力和權威,能夠真正代表最終客戶團隊的意愿和想法,最好有IT基礎,能夠用IT語言描述問題和需求,以利于雙方的溝通、協作,避免產生歧義。
C. 要明確做需求確認的中層領導,他要把握方向。軟件開發項目是解決實際生產或者管理問題,同時也是領導系統建設的具體實現,做需求確認的客戶領導,既要了解高層領導的系統建設要點和方向,又要諳熟具體業務和生產管理實際。如果是這樣的客戶領導來把握和決策,對企業軟件開發項目的順利進展作用非凡。
D. 要明確誰來對成品提意見,誰來驗收。項目驗收環節,是項目的收尾環節,如果驗收的人對項目初期的需求目標不了解,會從態度和產品實際使用效果上對驗收產生負面的影響,對提供產品的企業關閉項目非常不利。根據實踐總結,由需求提出人和確認人來做項目的驗收工作,能夠促進項目的順利完成,避免延期。
四、需求分析
1.需求分析的過程
需求過程包括需求開發和需求管理2個部分：
(1) 需求開發就是對開發前期的管理，與客房的溝通過程，可以分為4個階段：需求獲取、需求分析、編寫需求
和需求驗證。
(2) 需求管理：就是軟件項目開發過程中控制和維持需求約定的活動。包括：變更控制、版本控制、需求跟蹤、需求狀態跟蹤。
2.需求的層次
需求的層次包括：業務需求、用戶需求、功能需求、非功能需求等4個方面。
3.需求開發階段的重點
(1) 提取業務對象
業務對象是指系統使用的真實對象，例如一個供應鏈管理(SupplyChainManagement,簡稱SCM)業務對象主要包括：生產批發商、零售商、送貨商、顧客多個層次。
(2) 提取業務流程
在了解業務邏輯的過程中，應該列舉出所開發軟件模塊的各自職能，并細化每個工作流程，深入分析業務邏輯。
(3) 性能需求
在分析的前期應該注意客戶對所開發軟件的技術性能指標，如存儲容量限制、運行時間限制、安全保密性等。
(4) 環境需求
環境需求是指軟件平臺運行時所處環境的要求，如硬件方面：機型、外部設備、數據通信接口;軟件方面：系統軟件，包括操作系統、網絡軟件、數據庫管理系統方面;使用方面：使用部門在制度上，操作人員上的技術水平上應具備怎樣的條件。
(5) 可靠性需求
對所開發軟件在投入運行后發生故障的概率，應該按實際的運行環境提出要求。對于重要的軟件，或是運行失效會造成嚴重后果的軟件，應提出較高的可靠性要求。
(6) 安全保密要求
在需要分析時應當在這方面恰當地做出規定，對所開發的軟件給予特殊的設計，使其在運行中，其安全保密方面的性能得到必要的保證。
(7) 用戶界面需求
為用戶界面細致地規定到達的要求。
(8) 資源使用需求
開發的軟件在運行時和開發時所需要的各種資源。
(9) 軟件成本消耗與開發進度需求
在軟件項目立項后，根據合同規定，對軟件開發的進度和各步驟的費用提出要求，作為開發管理的依據。
(10)開發目標需求
預先估計以后系統可能達到的目標，這樣可以比較容易對系統進行必要的補充和修改。
面向對象分析的基本原則
面向對象分析是面向對象的軟件開發過程中同問題域直接打交道的階段，為了盡可能完成高質量、高效率的分析，分析過程中應該遵循如下原則。
1.抽象原則。面向對象分析方法中的類就是抽象得到的；系統中的對象是對現實世界中事物的抽象；類是對象的抽象；一般類是對特殊類的進一步抽象；屬性是事物靜態特征的抽象；服務是事物動態特征的抽象。
2.分類原則。分類就是把具有相同屬性和服務的對象劃分為一類，用類作為這些對象的抽象描述。分類原則實際上是抽象原則運用于對象描述的一種表現形式，通過不同程度的抽象可以形成一般/特殊結構。在OOA中所有的對象都是通過類來描述的。
3.聚合原則。聚合是把一個復雜的事物堪稱若干簡單的事物的組合體，從而簡化對復雜事物的描述。在面向對象分析中運用聚合原則將一個較復雜的事物劃分為幾個組成部分，分別用整體和部分進行描述，這樣形成的整體/部分結構不僅能清晰地表達事物的組成關系，還可以簡化分析過程。
4.關聯原則。關聯是人類思考問題時常用的方法，通過一個事物可以聯想到另外的事物，產生聯想的原因是事物之間存在著某些聯系。在面向對象分析過程中運用關聯原則可以在系統模型中明確地標識對象之間的靜態聯系。例如理發師和剃頭刀之間存在著這樣一種關聯，理發師可以使用某把剃頭刀。如果這種聯系信息是系統責任所需要的，則要求在面向對象模型中通過實例連接明確地表示這種聯系。
5.消息通信原則。這一原則要求對象之間只能通過消息進行通信，而不允許在對象之外直接地存取對象內部的屬性。通過消息進行通信是由于封裝原則而引起的。在面向對象模型中要求用消息連接表示出對象之間的動態聯系。
4.需求分析的任務
需求分析的主要任務是借助于當前系統的邏輯模型導出目標系統的邏輯模型，其流程如下：
(1) 確定對系統的綜合需求（功能、性能、運行、擴充需求）
(2) 制作產品需求文檔(PRD)
(3) 分析系統的數據需求（概念模型、數據字典、規范化）
(4) 導出目標系統的詳細的邏輯模型（數據流圖、數據字典、主要功能描述）
(5) 開發原形系統
(6) 從PRD提取編制軟件需求規格說明書（SRS）
備注：SRS格式
1.引言 2系統概述（項目背景、系統目標、核心業務流程）3.術語說明 4.系統結構（架構圖、功能圖）
5.主體功能與業務邏輯（重點）6.接口需求（內部、外部接口、）7.網絡總體設計（拓撲網絡、主機、組網）
8.運行環境（Linux、Windows、IIS、WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK8.0、。NETFramework4.0等）
五、面向對象程序設計（略）
1.設計原則
(1) SRP單一職責鏈
每個類都應該只負責做一件事。
(2) OCP開封閉合原則
軟件的實體（類、模塊、函數等）應該是可以擴展的，但是不可修改的。
(3) LSP替換原則
子類必須能替換他們的基類型。
(4) DIP依賴倒置原則
高層模塊不應該依賴于低層模塊，二者都應該依賴于接口與抽象類。抽象不應該依賴于細節，細節應依賴于對象。
(5) ISP接口隔離原則
不應該強迫客戶依賴于并未使用的接口，而應該把胖接口分離。
2.實現UML建模
(1)業務對象的提取
(2)根據SRS、CRC等實現用況建模
(3)實現業務順序圖
(4)建立類圖，根據用況圖建立對象之間的關聯
(5)繪制活動圖、實現協作圖、狀態圖
六、開發管理
1.建立項目計劃
(1) 設計總體架構
針對系統的實施需要，采取適當的且成熟的框架結構。
(2) 控制可擴展度
擴展度過大，將提高系統的復雜程度，延長開發時間；擴展度過低，會直接影響系統的二次開發與維護。控制系統的可擴展性，能提高開發效率，降低系統維護的難度。
(3) 建立基礎設施
合理分配軟、硬件等基礎設施的部署所需要的時間與成本（例如：服務器的訂購安裝、光纖接入、軟件平臺訂購）。
(4) 劃分開發任務
利用WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解結構）對可交付結果進行分類與劃分。每個項目都能劃分為多個不同階段，每個階段又可以分為多個工作包（WorkPackage），工作包是WBS里最小的可交付結果，最后從工作包中分解出多個開發任務列表。
(5) 部署開發進度
一個項目應該按進度劃分為多個開發階段，每個階段的開發周期一般在30~60個工作日以內。在此階段內應該與客戶舉行協商會議，制定產品路線圖，在開發過程中邀請客戶積極參與并提出反饋意見。然后把該時段內的開發任務按照開發難度，依賴性，重要性等多方條件劃分為多個迭代周期。
在Scrum敏捷軟件開發原則中，應該把每個迭代任務進一步細分為多個開發任務列表，開發任務的開發時間應該控制在15個工作小時以內，如果開發時間超出15個工作小時，應該考慮把開發任務再度細化。開發任務建議應該由組員自主選擇，而不要使用強制分配的方式。
(5) 測試項目成果
每個工作包都應該同步部署測試工作，提高項目的質量。對出錯BUG的工作包應該由測試人員以文本方式記錄，向開發人員展示錯誤所在，讓開發人員及時進行修改。
2.管理開發團隊
(1) 組建團隊
按照工作任務與項目時間的前提條件建立團隊，按團隊職責分配人員，一般團隊人數應該控制在8~12人之間。當團隊人數超過15人時，應該考慮把團隊分解成2個獨立團隊，負責不同的開發任務。
(2) 分配開發任務
在每個迭代周期內（一般是15~30個工作日），應該把每個工作包進一步細分為多個開發任務，開發任務的開發時間應該控制在15個工作小時以內，如果開發任務的開發時間超出15個工作小時，應該考慮把任務再度細化。而開發任務應該以自由選擇的方式分配給每個組員。
(3) 監督開發進度
在迭代的前期舉行一次會議，讓組員了解開發的進展及流程，并以自主選擇的方式分配開發任務。期間可使用MicrosoftProject等工具記錄開發流程的進展，在每個工作包完成開發后應該進行性功能的測試，并以文本方式記錄測試結果。
每天舉行一次15分鐘的站立會議，讓組員交待昨天已完成的開發任務，當天將要做的任務，與開發過程中所遇到的問題。并在每周末舉行一次例行會議，交待總體進程。
在迭代末期舉行一次沖刺會議，總結項目的進展，交行已完成的任務，回顧該迭代周期內所遇到的問題，為下一個迭代做好準備。
(4) 系統測試
對每個已完成的工作包進行適時的測試，保證系統質量與性能。對測試結果進行文本的記錄，并把測試結果與績效工資收入掛鉤，并以真實數據計算組員的績效收入。
(5) 解決開發中所遇到的問題
對開發人員進行前期培訓，可適當按工作能力分配任務，指導組員的開發。當遇到問題時應該在當天的站立會議時即時提出，并在15個工作小時內解決所遇到的問題以防止問題進一步擴大。
3.監管產品質量
(1) 質量需要的是計劃、設計而并非審查的。在產品建立的初級，必須與“質量保證”（QA）的部門進行協商，以正式文檔的方式，決定恰當的質量策略和標準。
(2) 在開發過程中使用TDD（測試驅動開發）的模式，提高開發質量。測試人員應該以文本方式記錄bug，并與開發人員共同工作的，把突出的缺陷演示給開發人員，以提高修改的效率。
(3) 在每個迭代的結束時進行一次產品效果的演示，從客戶、使用者、高層領導中收集反饋信息。在團隊內部舉行評審會議，分析測試結果，了解產品性能，為下次迭代所需要做的改進做好計劃。
4.修改項目計劃
(1) 在產品需要識別階段，應該以文檔形式記錄產品功能與開發流程，在開發計劃需要修改時，應該與客戶共同探討，讓客戶了解計劃修改對項目進度所造成的影響。
(2) 項目計劃的修改應該由統一的負責人提出,并且由用戶需求的審核領導者認可。需求變更的提出應該是定期而不是隨時的。
(3) 計劃的變更應該做好詳細的文本記錄，讓客戶了解需求變更的實際情況和開發方為之所付出的成本代價。
七、產品交付
1.項目的后期審核
在項目開發最終完成后，對開發人員來說可算是放下工作的重擔，但對項目經理來說這往往是項目的關鍵時刻。前期的風險評估、成本預算、需求分析、軟件設計都是為了引導項目走向這一時刻，此時所有的目光都將投向項目管理人員。你可能發現大量而瑣碎的工作將要在幾個小時內完成，此刻項目經理更需要保持清醒與鎮定，把最后的工作視為微型項目來對待。細致地對項目進行后期的審核，分析項目成果、項目團隊的效率、可交付產品的價值，以此審核結果可作為項目管理經驗總結的一部分。
2.質量評審
在項目交付前，應該把項目交給相關的“質量保證”（QA）部門進行質量評審，并邀請典型用戶感受產品的質量。
3.項目的最終交付
正常情況下在項目的前期就會訂立項目交付的協議，項目交付方式分為非正式驗收與正式驗收兩種。一般在項目完成后都會先進行非正式驗收，讓客戶體會項目的質量并提出反饋意見，最后在客戶肯定產品質量后再以書面協議的形式進行正式的產品驗收。
4.項目的最終報告
在項目的最后，應該制定項目的最終報告，此報告可以視為是對該項目一個記錄，但報告不必包含項目的所有方面。一般最終報告應該包含以下方面：
(1) 最初引進項目時的初期項目視圖
(2) 對該項目的價值評估及支持性信息
(3) 項目的范圍
(4) 項目的開發流程及WBS
(5) 項目的會議記錄
(6) 項目變更的報告及變更的理由
(7) 與項目相關的溝通過程文件
(8) 項目的審核報告與客戶驗收報告
(9) 項目成員的表現報告
(10)項目的最終成果
[任務項目管理流程]
公司項目管理制度模板篇5
為了切實加強工程建設中的周邊自然環境保護工作，力爭建設出投資省、環境優、資源消耗低，社會滿意度高的優良工程，特制定工程環境保護工作制度。
一、要高度重視工程周邊自然的環境保護工作，全體參建單位要將環保工作列入重要議事日程，定期研究和部署。
二、要嚴格按照《公路法》、《環境保護法》等相關法規制定的規范和要求搞好工程施工，不得隨意破壞自然環境，發現問題及時糾正。
三、要適時制定出施工前、施工中和竣工后的各項環境保護措施，并搞好工程建設中的環境保護、改造及恢復等工作，做到“環保”不達標的工程不予驗收。
公司項目管理制度模板篇6
為了保證公司項目決策的規范化、科學化、制度化、流程化，提高決策效率，優化程序，加強風險管控，保障公司資產的保值與增值，特制定本規范。
一、組織設置及職能
1、決策委員會
決策委員會承擔了公司新項目是否開展的最終決策權，委員會共設7人，由總經理任委員會主席，其他六位成員分別為運營部總監，市場部總監，財務部總監，人力行政部總監，市場策劃部總監，小記者負責人。委員會表決采取多數決形式，由參與會議的2/3以上表決通過，方可執行相關項目，但總經理享有一票否決權。
2、項目組
負責項目的立項報告、資金預算、項目流程、風險分析等系列材料的制作、管理及審批。項目組設項目經理，項目成員根據需要，提請決策委員會審批同意后，由人事統一調度。
二、新設項目程序
1、項目發起
公司部門經理及以上人員可發起新項目，提交至部門負責人，由部門負責人提交至總經理處，總經理經初步審核通過后，召集決策委員會進行表決。
2、項目立項
由決策委員會確立項目經理，負責項目的立項工作，由項目經理負責《立項報告書》的起草，立項報告書應包括項目內容，可行性分析，項目預算，項目營利性分析等，報告書提交至決策委員會進行評估，項目經理負責向委員會進行立項匯報。
3、項目啟動
3—1項目章程：
公司每個項目都需要建立相應的項目章程，需要包括項目描述，項目組職責，包括組長職責與組員職責，以及相應的處罰獎勵權。通過項目章程指導和約束管理整個項目的運作。由項目經理牽頭制定項目管理章程，發送給決策委員會成員。
3—2項目啟動會議：
每個項目在啟動時，均需要舉行項目啟動會議，由項目組長組織召開，總經理列席參加或派人參加。
會議議程包括：項目介紹、發起人對項目的描述、項目需求和背景、項目目標或者目的、項目范圍、角色和職責、下一步的工作安排、問題及下發相關資料。
3—3WBS（工作分解結構）工作表：
通過WBS工作表，明確項目中具體的工作內容，以及相關工作項目之間的結構關系。并以此作為項目整體計劃的一個重要組成部分。由項目經理牽頭完成WBS工作表后，發送給決策委員會及項目組全體成員。
3—4項目預算管理：
項目預算的主要依據應按照WBS工作表進行制定，初步預算還應包括其他的費用投入，包括項目的整體投入部分。項目預算作為后期項目實施過程中費用支出的重要參照標準。由項目經理負責制定項目預算，發送給決策委員會和項目組全體成員。
3—5項目啟動總結報告：
項目啟動工作完成后，由項目經理負責完成項目啟動總結報告，對項目的范圍、預算和項目工作分解進行分析總結，提出下一步的工作安排。項目啟動總結報告由項目經理負責完成，發送給決策委員會及項目組全體成員。
4、項目計劃
4—1項目計劃書：
公司所有項目，必須以甘特圖的形式制定詳細的項目計劃書，項目計劃中重點體現項目任務的時間進度，資源情況及項目里程碑。將整個項目按進度進行分解，并對計劃執行情況形成控制。項目計劃書由項目經理負責制定，發送給決策委員會和項目組全體成員。
4—2項目組培訓計劃：
制定項目培訓計劃，并按照計劃執行項目實施過程的培訓工作。由項目經理負責牽頭制定項目培訓計劃，并將培訓計劃發送給決策委員會和項目組全體成員。
4—3項目風險管理：
在整個項目過程中，通過風險分析和管理制定出項目實施策略，加強項目風險管理，更有利于項目的實施。在項目計劃階段需要對各種風險做充分分析。由項目經理負責牽頭進行風險管理分析，并將風險管理表發送給決策委員會和項目組全體成員。
5、項目執行和控制：
5—1項目過程報告：
項目執行過程中必須定期提報過程報告，要求所有項目必須每周六下班前提報本周的項目過程報告，項目過程報告的接收方為決策委員會。
5—2任務時間報告：
項目計劃中對分解任務都規定了完成時間，負責任務的資源（責任人）必須在到期后24小時內，對負責任務進行報告，發送給決策委員會。
5—3項目變更管理：
對于項目執行過程中的變更，必須通過書面形式提報，由項目經理批準后，整體調整項目實施內容。項目變更管理申請，由發起人提報項目經理、決策委員會。
5—4項目里程碑管理：
項目里程碑直接觸發項目例會，由項目經理負責在里程碑點組織項目例會，對項目進展進行討論分析，查找沒有按時完成的原因，總結前期工作，計劃下一步項目內容。
6項目完成
項目結束報告：
項目完成后，由項目經理牽頭完成項目結束報告，對項目工作進行總結。發送給總經理、總經理秘書、保證執行部經理和項目組全體成員。項目經理負責組織項目的驗收評審工作。
三、附則
本規范自發布之日開始執行。
WBS工作表
項目概述：
主要任務
層次一子任務
層次二子任務
層次二子任務的完成時限
總時限：
主要任務
層次一子任務
層次二子任務
層次二子任務的完成時限
總時限：
主要任務
層次一子任務
層次二子任務
層次二子任務的完成時限
公司項目管理制度模板篇7
為加強項目辦全體工作人員的日常考勤和各勞動用工管理，根據《勞動法》和上級有關文件精神，制定考勤制度。
1、全體職工的考勤由辦公室負責，每滿月前報處辦公室。
2、記考符號：出勤(√)公休（O）事假（△）病假（）出差（□）礦工（×）。
3、項目辦設兼職考勤員，考勤人員要認真負責逐日記考，符號清楚，不得隨意改動，確有改動的必須有考勤員簽章說明，如有弄虛作假，一經發現，視情節輕重予以處罰。
4、休假：
（1）事假：有事必須簽寫請假手續，三天以內由各科室簽批，三天以上由主任簽批，凡超過請假天數均按礦工對待。
（2）病假：三天以內由各科室簽批，周內由主任批準，一周以上病休須持醫院建議休息或住院證明，并填寫請銷假手續。
（3）婚喪假、產假、探親假及年休假等，均按上級或國家有關規定執行，并自覺遵守請銷假制度。
5、本制度自項目辦進駐工地之日起執行。