公司項目管理制度目錄模板
為加強項目辦全體工作人員的日常考勤和各勞動用工管理，根據《勞動法》和上級有關文件精神，制定考勤制度。
1、全體職工的考勤由辦公室負責，每滿月前報處辦公室。
2、記考符號：出勤(√)公休（O）事假（△）病假（）出差（□）礦工（×）。
3、項目辦設兼職考勤員，考勤人員要認真負責逐日記考，符號清楚，不得隨意改動，確有改動的必須有考勤員簽章說明，如有弄虛作假，一經發現，視情節輕重予以處罰。
4、休假：
（1）事假：有事必須簽寫請假手續，三天以內由各科室簽批，三天以上由主任簽批，凡超過請假天數均按礦工對待。
（2）病假：三天以內由各科室簽批，周內由主任批準，一周以上病休須持醫院建議休息或住院證明，并填寫請銷假手續。
（3）婚喪假、產假、探親假及年休假等，均按上級或國家有關規定執行，并自覺遵守請銷假制度。
5、本制度自項目辦進駐工地之日起執行。
公司項目管理制度目錄模板篇2
為規范項目部職工行為，保證施工生產的順利進行，現結合實際情況，特制定本規章制度：
一、行為規范考核
1、維護本項目部利益，熱愛本職工作，遵守項目管理制度，牢固樹立主人翁意識。
2、遵守下級服從上級的原則，項目部人員必須服從項目負責人的統一領導和分工安排。
3、愛護集體財產，損失或遺失照價賠償。嚴禁盜竊集體財物，發現以一罰十，情節嚴重的移交司法部門處理。
4、由于工作失誤造成材料報廢或消耗超標、以及經濟損失等由責任人全額賠償。
5、生產場地、機械設備及宿舍區必須定期整理，保持整潔、文明、衛生的工作環境。
二、勞動紀律考核
1、嚴格執行工藝紀律，文明生產、文明施工，如因違反操作規程或野蠻作業面而造成的一切責任由當事人負全責。
2、上班時間不得溜班、竄崗，不得在施工場地追逐打鬧，不得在上班途中無故滯留宿舍。
3、特殊情況不得在外留宿，發現一次，除在項目部通報外，扣除當月獎金。
4、保質保量完成當天的下達任務，不能完成任務的扣除半天考勤。
5、項目部人員不得酗酒打架，發現一次除在項目部工程例會上通報外，扣除本月基本工資。
6、項目部物資、財務等重要崗位責任人員不得接受供料方和下屬施工隊的宴請，發現一次除在項目部工程例會上通報外，扣除當月獎金，情節嚴重的上報上級黨委。
三、安全生產（文明施工）考核
1、嚴格按照操作規程施工，遵守“進場須知”等各項規章制度，增強防范意識和保護意識，杜絕違章作業。
2、項目部人員一律統一佩帶安全帽、工作服，掛牌上崗，持證作業。
3、不準在營區內私拉亂接電線，不準在宿舍內接電爐子等易引起火災的電器等。正常的接線應由電工統一安排。
4、項目部人員如發現不安全因素就及時反映，及時清除，并有責任勸阻、制止其他人員的違章作業。
5、不準下河洗澡、到老百姓的池塘吊魚，發現一次罰款100元。
四、考勤、請假考核
1、嚴格執行請假制度，請假應有正當理由，并按手續提前出具書面報告，經批準后方可離崗。期滿后按時上班，如特殊情況，期滿后不能上班的及時補辦手續，否則一律作曠工處理。
2、凡未經批準而擅自離崗者，第一次在工程例會上通報并作曠工處理，第二次除在會上通報外扣除當月獎金，累計三次以上報公司做除名處理。
3、病假（除急病外），根據病情及本人的任務安排情況確定休息時間。確需住院治療的，由項目部領導統一安排有關事宜。
公司項目管理制度目錄模板篇3
項目管理的五大過程
1.啟動：批準一個項目或階段，并且有意向往下進行的過程。
2.計劃：制定并改進項目目標，從各種預備方案中選擇最好的方案，以實現所承擔項目的目標。
3.執行：協調人員和其他資源并實施項目計劃。
4.控制：通過定期采集執行情況數據，確定實施情況與計劃的差異，便于隨時采取相應的糾正措施，保證項目目標的實現。
5.收尾：對項目的正式接收，達到項目有序的結束。
在企業中通常將組織的管理分成兩個重要的組成部分，一是運作管理;另一個就是項目管理。一個企業的發展戰略一旦確定，他就需要運作管理和項目管理兩個輪子來支撐。
運作管理解決組織的日常工作如何有效的運轉，而項目管理
理則幫助企業通過一個個具體的項目來成功實施企業的宏偉戰略。從軍事管理的角度出發，運作管理的作用是平日練兵;而項目管理的作用是通過更新裝備、組建新兵種、組織實戰演習，投入實際戰斗來實質性地提升整個組織的作戰能力;對于企業來講未來發展的方向是通過運作管理為基礎，以項目管理作為企業管理的核心思想逐步提升企業自身的價值。
現在在公司中我們經常談到的兩個字就是項目，比如：今天我又接了一個什么項目、我又是公司某項目的項目經理等。但如何確定一個合理、可行的項目;公司如何建立一套適合自身發展的項目管理機制，對于很多公司來說從未認真而仔細的思考過。這就是為什么在我國很難實行一套標準的項目管理辦法的根本原因，也是我們為什么在項目管理上與發達國家產生巨大差距的核心問題。
所以如何建立起一套良好的項目管理機制是企業項目管理能否順利實施的重要標準。但如何建立起一套成功的項目管理制度是困擾企業發展的長期問題。
在此，我總結了自己在工作中的一些經驗特別提出來供大家進行參考：
1、首先，企業要充分的認識到項目管理不是一個單獨的體系，而是企業管理中一個重要的組成部分，我們在推行項目管理制度要牢記“系統”觀念，做出的決定要從公司的整體出發進行考慮。
在美國項目管理協會(PMI)出版的《項目管理知識體系指南》2000版中曾將項目管理的知識體系分為九大部分，其中將項目的整體管理、項目的進度管理、項目的成本管理列為項目管理的核心部分;而將項目的質量管理、項目人力資源管理、項目的溝通管理、項目的風險管理和項目的采購管理列為項目管理的輔助過程。而后面提到的項目管理中的輔助過程往往現在已經成為了企業管理中一個獨立的管理內容，它所產生的作用是支持項目中的核心過程，從上述分析中可以清楚的看到項目管理是一個有機的整體和企業的管理密不可分。
但要是項目管理方法與企業的現有管理制度產生了矛盾應該怎樣進行處理呢?這就需要掌握一種平衡的原則。
根據企業發展的階段和實際的狀況，調整企業項目管理的兩種思路：
A、以企業現有的管理制度為基礎，各部門有自己的管理要求，用項目管理制度將這些管理制度聯系起來，通常這種方法適用于企業管理制度已經成形的狀況。
B、以項目管理需求為出發點，首先確定適宜的項目管理制度和流程，然后結合各部門的特點和項目管理制度進行調整，使兩方面充分結合。這種方法主要適用于剛剛成立、并且急于想推行項目管理的新公司。
2、推行項目管理需要有循序漸進的思想。
怎樣使項目管理機制在公司順利而正常的運作這也是困擾公司的一個重要問題。有很多公司在制度推行的過程往往忽略了兩個公司的基本問題：一個是企業文化;一個是公司的現狀。
項目管理真正的形成一套標準是西方人所創建的，他的很多潛在的內容都是以西方人的價值觀作為出發點。當他運用到中國的時候往往就會產生我們所謂的文化沖突，這就需要我們對其中的一些內容進行適時的修正。我們很多企業推行項目管理制度時就是希望一步到位，制度一定下來就馬上實施，這樣的做法在很多的企業中是沒法執行的。因為社會文化決定了西方是崇尚個人英雄主義;而我們所追求的是一種集體主義的思想。自己單干或者不顧他人意見一意孤行是注定要失敗的。
切記不要想以項目管理制度來牽動企業整體的管理制度，不要天真的以為項目管理制度的成功實施企業的諸多問題就能夠解決，只能讓項目管理作為企業發展中的一個部分，多思考下企業處現在這個階段應該用怎么一種制度去適應他，根據企業的現狀進行分析，說不定會起到一種事半功倍的效果。
運用項目管理的思想來推行項目管理可以說是一種合理而成功的辦法。首先將項目管理推行的過程分為啟動、計劃、實施、控制和收尾五個階段。運用項目管理的方法如：WBS、網絡圖等方法將列出幾個里程碑，再進行余下幾個過程的分析，制定一套合理的推行計劃提交公司各部門進行討論，各部門認可后即按照計劃的內容進行相關的工作，并適時地調整，逐步朝最終的目標邁進。
3、通過宣傳、培訓等方法加強全體員工的項目管理理念，讓大家真正感覺到項目管理是一個好東西。
項目管理工作是需要全員參與的一項工作。成功的項目管理是管理層和執行層的有機的配合，充分發揮團隊的巨大能量。參與項目管理人員掌握項目管理的工具和方法是必不可少的，這就需要通過培訓使他們掌握項目管理的方法，并使他能融入到自己的實際工作中去提高工作的效率。
通過宣傳擴大項目管理在公司的影響，使員工都愿意去了解和學習項目管理知識，并把項目經理作為自己職業生涯規劃的一個重要的里程碑，并朝著這個目標去努力奮斗。
項目管理是未來公司管理發展的必然方向，它的核心思想是一種基于結果的過程管理，同現在很多公司所推行的目標管理不同，項目管理更強調的是一種過程的管理。他通過結果去分析過程從而能找到產生問題的根本原因，而不是現在的所謂的完全目標導向制。
它更重視團隊合作，真正把團隊合作作為公司的一種戰略選擇，把團隊合作的理念同市場營銷、成本管理、質量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口頭空談團隊合作。
它使公司的組織結構更加合理，更能對迅速的市場變化作出合理的反映。通過項目管理使組織的模式由原來的職能型逐步轉變為現在的矩陣型，加強了公司間各部門的溝通、為公司的發展提供了基礎。
推行項目管理是一個復雜而漫長的過程，我的一點建議是自己工作中實際情況的一些總結，不足之處還希望各位專家同人多多提出意見，希望大家共同進步。
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項目管理流程是項目先后銜接的各個階段的全體，以下是信息系統項目的管理流程，一起看看吧。
信息系統項目管理流程
項目啟動
在項目管理過程中，啟動階段是開始一個新項目的過程。啟動信息技術(IT)的項目，必須了解企業組織內部在目前和未來主要業務發展方向，這些主要業務將使用什么技術及相應的使用環境是什么。啟動信息技術(IT)的項目的理由很多，但能夠使項目成功的最合理的理由一定是為企業現有業務提供更好的運行平臺，而不是展示先進的IT技術。
每個項目在一個階段完成后，進入下一階段之前必須要順利的通過前面一個階段的階段關口控制。要將本階段的關口控制文件或關口控制審批做好。隨著項目不斷地向前推進，項目的投入將越來越多。因此，每個階段都要進行階段性的審核或檢查。上一階段控制關口提供的文件將是下一階段的啟動文件。
一般意義上的項目啟動是在招投標結束了，合同簽訂之后。
項目計劃
在項目管理過程中，計劃的編制是最復雜的階段，項目計劃工作涉及十個項目管理知識領域。在計劃編制的過程中，可看到后面各階段的輸出文件。計劃的編制人員要有一定的工程經驗，在計劃制定出來后，項目的實施階段將嚴格按照計劃進行控制。今后的所有變更都將是因與計劃不同而產生的。也就是說項目的變更控制將是參考計劃階段的文件而產生的。
目前，一些企業為了追求所謂的低成本、高收益，壓縮項目計劃編制時間，導致后期實施過程的頻繁變更。學習PMP的人都知道，質量是規劃、設計出來的，不是靠檢查來實現的。所以，這樣做既沒有降低成本，也沒有提高效益，反而導致項目的失敗。
項目實施
在項目實施階段是占用大量資源的階段，此階段必須按照上一階段定制的計劃采取必要的活動，來完成計劃階段定制的任務。在實施階段中，項目經理應將項目按技術類別或按各部分完成的功能分成不同的子項目，由項目團隊中的不同的成員來完成各個子項目的工作。在項目開始之前，項目經理向參加項目的成員發送《任務書》。《任務書》中規定了要完成的工作內容、工程的進度、工程的質量標準、項目的范圍等與項目有關的內容，《任務書》還含有項目使用方負責主要人的聯系方式及地址等內容。
項目收尾
項目的收尾過程涉及到整個項目的階段性結束，即項目的干系人對項目產品的正式接收。使項目井然有序地結束。這期間包含所有可交付成果的完成，如項目各階段產生的文檔、項目管理過程中的文檔、與項目有關的各種記錄等。同時通過項目審計。
在項目的收尾階段中的主要活動是，整理所有產生出的文檔提交給項目建設單位。收尾階段的結束標志是《項目總結報告》，收尾階段完成后項目將進入維護期。
項目的收尾階段是一個項目很重要的階段，如果一個項目前期及實施階段都作的比較好，但是在項目的收尾階段沒有重視，那么這個項目給人的感覺就象虎頭蛇尾的工程一樣，即使項目的目標已達到，但項目好像總沒有完結一樣。所以一個項目的收尾是非常重要的，項目的收尾做的好，會給項目的所有干系人一個安全的感覺。項目的收尾還有一個重要的事情，就是要對本項目有一個全面的總結，這個總結不僅對本次項目是一個全面的總結。同時，也是為今后的項目提供一個可以參考的有經驗的案例。
項目維護
在項目收尾階段結束后，項目將進入到后續的維護期。項目的后續維護期的工作，將是保證信息技術能夠為企業中的重要業務提供服務的基礎，也是使項目產生效益的階段。在項目的維護期內，整個項目的產品都在運轉，特別是時間較長后，系統中的軟件或硬件有可能出現損壞，這時需要維護期的工程師對系統進行正常的日常維護。維護期的工作是長久的，他將一直持續到整個這個信息技術(IT)項目的結束。也就是說，什么時候本IT項目的硬件及其上運行的系統退出，那時將是項目后續的維護期的結止日。
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為加強項目辦黨風廉政建設，防止腐敗，不斷強化自我約束機制，結合工作實際，制定如下廉政建設制度
1、組織項目辦、各施工單位管理干部和工程技術干部，認真學習貫徹上級有關黨風廉政建設的`部署和要求，抓好管理，樹好形象，帶好隊伍。
2、認真落實本項目辦與項目法人簽訂的《廉政建設責任狀》和項目辦與施工單位簽訂的《廉政合同》。
3、把黨風廉政建設列入項目辦重要議事日程，與工程建設任務一同部署，一同落實。
4、自覺接受社會監督，不斷完善管理和監督機制，全面完成工程建設任務，杜絕各類腐敗和違紀違法案件發生。
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在項目法人的領導下進行工作，發揮好計劃職能、組織職能、協調職能、控制職能的作用，認真抓好全線工程項目管理工作。
1、負責設計圖紙交驗工作。
2、會同設計部門牽頭組織工程設計技術交底工作。
3、負責總體工程進度安排及施工組織計劃編制工作。
4、負責工程總體開工報告的上報工作。
5、負責施工過程中的一般性技術處理工作。
6、負責本項目辦職權范圍內的工程變更設計審查、上報批復工作。
7、負責組織做好各施工單位與地方事務性協調工作。
8、負責征地拆遷與地方政府的協調工作。
9、負責工程建設資金的管理和撥付工作。
10、負責工程交（竣）工驗收的組織及工程決算工作。
11、對工程質量、進度及資金使用負全部責任。
12、完成上級部門和領導交辦的其他工作。
公司項目管理制度目錄模板篇7
工作程序：
督促施工單位作竣工驗檢
審查施工單位提交的驗收申請報告
根據報告作現場預驗，提出不完備的地方
組織相關部門、單位參加正式驗收
確定交接日期
返工或處理
存在問題
竣工驗收前，及時督促施工單位整理竣工驗收資料，會同監理單位嚴格審核各項資料是否符合要求。工程竣工資料的內容包括：
a.工程項目開工報告
b.工程項目竣工報告
c.設計變更通知單
d.工程建設記錄
e.工程質量事故發生后調查和處理資料（若有時）
f.水準點位置、定位測量記錄、沉降及位移觀測記錄
g.材料、設備、構件的質量合格證明資料
h.試驗、檢驗報告
i.基礎工程驗收記錄（包括驗槽記錄、各種樁基施工記錄及樁基測試報告）
j.結構工程中間驗收記錄
k.隱蔽工程驗收記錄及施工日記
l.竣工圖
m.質量檢驗評定資料
n.工程竣工驗收及資料
竣工的項目必須符合政府主管部門批準的設計批復、設計文件、施工圖紙和說明書、設備技術說明書、招標投標文件和工程合同、圖紙會審記錄、設計修改簽證、技術核定單、現行的施工技術驗收標準及規范，以及施工單位提供的有關質量文件和技術資料等。工程項目的規模、工藝流程、工藝管線、設備，土地使用、建筑結構、建筑面積、質量標準等必須與上述文件合同所規定的內容一致。
竣工驗收的標準
土建工程驗收標準，按照設計施工圖紙、技術說明書驗收規范進行驗收，工程質量必須符合各項要求，在工程內容上按規定全部施工完畢，建筑物、構筑物周圍2米以內場地平整，障礙物清除，道路及下水道暢通。
安裝工程驗收標準：
必須按照設計要求的施工項目內容、技術質量要求及驗收規范的規定，各道工序保質保量，施工完畢，排水道必須做好沖洗、試水、暢通，給水管完成清洗試壓等工作，各項設備、電氣、空調、消防、通訊、有線電視、監控、可視對講、電子門控等工程項目應全部安裝結束符合安裝技術質量要求。
消防、氣象、環保、電梯等專業工程，驗收前，需滿足有關政府主管部門的驗收條件和標準。
公司項目管理制度目錄模板篇8
第一章 總則
第一條 為規范各級財政專項資金項目申報、項目監管、項目驗收（完工評價）、績效評價等方面工作，制訂本規定。
第二條 本規定所指項目是指由本局組織實施和推薦申報的國家、省級、市級財政專項資金項目。
第二章 項目申報
第三條 國家、省級財政專項資金項目（省切塊資金項目除外）申報遵循以下程序：
1、項目入庫。根據省經濟和信息化委年度項目庫申報相關文件精神，下發通知至各縣（市、區）經信主管部門、市屬園區管委會（梅州高新區、蕉華工業園區，下同）以及市直企業，同時在局門戶網站發布（密件除外）。縣級經信主管部門、市屬園區管委會將申報文件轉發相關單位和企業，組織轄區內相關單位和企業開展項目入庫申報工作。
2、縣級初審。縣級經信主管部門、市屬園區管委會對企業提交的項目庫申報材料進行初審，查驗項目實施現場，核實項目申報材料的真實性、完整性和符合性等，對項目的可行性、真實性負責，并出具項目核實推薦意見，聯同項目申報材料一并報送本局。
3、本局初審。本局主辦科室負責對收集的項目庫申報材料進行匯總和審查，提出審查意見。對明顯不符合申報要求的項目予以淘汰；對符合申報基本條件而申請材料不齊或有誤的項目，在時間許可的前提下，退回申報單位重新修改或補充。
4、專家評審。本局完成初審后，視各申報專題的要求，組織專家評審。專家組成員由局法規科從專家庫隨機抽取，專家組由技術專家和財務專家（或投資專家）構成，人數5或7人；專家評審內容包括材料評審、現場考察、出具專家評審意見等。
5、局財政專項資金審核委員會（以下簡稱審核委員會）審核。相關科室將經專家審核后的入庫項目材料報局領導審核后，提交審核委員會審核并出具審核意見。
6、黨組會審議。主辦科室將專項資金審核委員會通過的申報項目資料報主要領導同意后，提交局黨組會審議。
7、推薦上報。經局黨組會審議通過后，行文向省經濟和信息化委推薦上報。
第四條 省級切塊資金項目申報遵循以下程序（股權投資項目除外）：
1、項目入庫。根據省經濟和信息化委年度項目庫申報相關文件精神，下發通知至各縣（市、區）經信主管部門、市屬園區管委會以及市直企業，同時在局門戶網站發布（密件除外）。縣級經信主管部門、市屬園區管委會將申報文件轉發相關單位和企業，組織轄區內相關單位和企業開展項目入庫申報工作。
2、縣級初審。縣級經信主管部門、市屬園區管委會對企業提交的項目庫申報材料進行初審，查驗項目實施現場，核實項目申報材料的真實性、完整性和符合性等，對項目的可行性、真實性負責，并出具項目核實推薦意見，聯同項目申報材料一并報送本局。
3、本局初審。本局主辦科室負責對收集的申報材料進行匯總和審查，提出審查意見。對明顯不符合申報要求的項目予以淘汰；對符合申報基本條件而申請材料不齊或有誤的項目，在時間許可的前提下，退回申報單位重新修改或補充。
4、專家評審。本局完成審查后，組織專家評審。專家組成員由局法規科從專家庫隨機抽取，專家組由技術專家和財務專家（或投資專家）構成，人數5或7人；專家評審內容包括材料評審、現場核查、出具專家評審意見等。
5、資金分配。省經濟和信息化委下達切塊資金額度后，業務科室根據各專題通過專家評審項目的情況，形成初步的項目計劃和資金分配方案。
6、審核委員會審核。相關科室將通過專家審核后的入庫項目材料、項目計劃和資金分配方案局報分管領導審核后，提交審核委員會審核并出具審核意見。
7、黨組會審議。主辦科室將審核委員會審核通過的項目計劃和分配方案，經局主要領導同意后，提交局黨組會審議。
8、項目公示。經市經信局黨組會審議通過的項目計劃和資金分配方案在市經信局門戶網站公示。
9、下達計劃。項目公示無異議后，下達項目計劃，并將項目計劃抄送省經濟和信息化委、省財政廳及市財政局。
第五條 財政經營性股權投資方式專項資金項目申報遵循以下程序：
1、項目入庫。根據省經濟和信息化委年度項目庫申報相關文件精神，下發通知至各縣（市、區）經信主管部門、市屬園區管委會以及市直企業，同時在局門戶網站發布（密件除外）。縣級經信主管部門、市屬園區管委會將申報文件轉發相關單位和企業，組織轄區內相關單位和企業開展項目入庫申報工作。
2、縣級初審。縣級經信主管部門、市直園區管委會對企業提交的項目庫申報材料進行初審，查驗項目實施現場，核實項目申報材料的真實性、完整性和符合性等，對項目的可行性、真實性負責，并出具項目核實推薦意見，聯同項目申報材料一并報送本局。
3、本局初審。本局主辦科室負責對收集的申報材料進行匯總和審查，提出審查意見。對明顯不符合申報要求的項目予以淘汰，對符合申報基本條件而申請材料不齊或有誤的`項目，在時間許可的前提下，退回申報單位重新修改或補充。
4、專家評審。本局完成審查后，組織專家評審。專家組成員由局法規科從專家庫隨機抽取，專家組由技術專家和財務專家（或投資專家）構成，人數5或7人；專家評審內容包括材料評審、現場考察、出具專家評審意見等。
5、提出入圍項目。根據專家評審意見，提出入圍項目建議，經局分管領導審核和主要領導同意，提交局黨組會研究通過后，交受托管理機構開展盡職調查。
6、簽訂協議。受托管理機構接受托管資金前，本局正式與受托管理機構簽訂委托管理協議，明確雙方權利義務、管理費用及考核目標等。
7、開展盡職調查。將入圍項目申報相關材料交受托管理機構，由受托管理機構聘請法律、財務審計、投資第三方中介機構或相關行業專家開展盡職調查，綜合形成項目盡職調查報告，提出參股談判項目建議和投資初步方案，對不投資項目應作出書面說明。
8、資金分配。省經濟和信息化委下達切塊資金額度后，業務科室根據通過專家評審及盡職調查項目的情況，形成初步的項目計劃和資金分配方案。
9、審核委員會審核。主辦科室將通過專家審核后的入庫項目材料、盡職調查報告、投資初步方案、項目計劃和資金分配方案報局領導審核后，提交審核委員會審核并出具審核意見。
10、局黨組審議。主辦科室將審核委員會審核通過的入庫項目材料、盡職調查報告、投資初步方案、項目計劃和資金分配方案經局分管領導審核和主要領導同意，提交局黨組會審議。
11、項目公示。經局黨組會審議通過項目，在局門戶網站公示。
12、下達計劃。公示無異議后，按照相關規定和程序報審，再下達項目計劃，并將項目計劃抄送省經濟和信息化委、省財政廳及市財政局。項目資金由市財政局按程序撥付到受托管理機構。
13、項目實施。受托管理機構按項目計劃、資金計劃和投資方案等，與被投資企業簽訂股權投資協議，實施股權投資。
第六條 市級財政專項資金項目申報遵循以下程序：
1、提出申報方案。本局根據已出臺的扶持政策，結合市委、市政府重點工作和產業發展現狀提出項目申報方案，報市政府審議。
2、發文布置。下發申報通知，并在本局門戶網站發布。縣級經信主管部門市屬園區管委會將文件轉發至相關單位和企業，組織轄區內相關單位和企業開展申報工作。
3、縣級初審。縣級經信主管部門、市屬園區管委會對企業提交的項目申報材料進行初審，查驗項目實施現場，核實項目申報材料的真實性、完整性和符合性等，對項目的可行性、真實性負責，并出具項目核實推薦意見，聯同項目申報材料一并報送本局。
4、本局初審。本局主辦科室負責對收集的申報材料進行匯總和審查，提出審查意見。對明顯不符合申報要求的項目予以淘汰，對符合申報基本條件而申請材料不齊或有誤的項目，在時間許可的前提下，退回申報單位重新修改或補充。
5、專家評審。主辦科室負責組織專家評審。專家組成員從由法規科從專家庫隨機抽取，專家組由技術專家和財務專家（或投資專家）構成，人數5或7人；專家評審內容包括材料評審、現場考察、出具專家評審意見等。
6、審核委員會審核。主辦科室將通過專家審核后的項目材料、項目計劃和資金分配方案報分管領導審核后，提交審核委員會審核并出具審核意見。
7、黨組會審議。本局主辦科室根據專項資金審核委員會審核意見，提出項目計劃和資金分配建議方案，經局領導同意后，提交局黨組會審議。
8、項目公示。經局黨組會審議通過的項目計劃和資金分配方案，在局門戶網站公示。
9、下達計劃。公示無異議后，如需報上級審批的則按要求上報審批后，再下達項目計劃，并對資金使用和項目管理提出相應要求。
第三章 項目監管
第七條 項目組織推薦部門監管職責：
（一）市經信部門監管職責
1、負責全市專項資金項目實施的跟蹤管理，監測項目實施進度，及時掌握全市專項資金項目實施情況。
2、指導和督促各縣（市、區）經信主管部門及市直工業園區開展項目屬地監管工作。
3、定期組織開展全市專項資金項目檢查，不定期抽查各地專項資金項目監督和實施情況。
4、協調解決全市財政專項資金項目建設過程中存在的普遍性問題，及時糾正項目建設中存在的違規行為。
5、負責市直企業（不含市屬工業園區企業）財政資金項目的監管。
（二）縣級經信主管部門、市直工業園區管委會監管職責
1、按照誰推薦誰監管的原則，負責屬地專項資金項目的日常監督管理工作，督促項目承擔單位按照項目申請報告或項目承諾書約定內容實施項目建設。
2、每半年開展一次專項資金項目實施情況檢查，具體掌握項目建設進度、項目資金落實等方面情況，對發現的違規行為堅決予以糾正。
3、協調解決項目建設過程中存在的困難，支持項目建設。
4、督促企業按規定上報項目相關情況，按要求匯總上報轄區專項資金項目相關情況。
第八條 項目承擔單位職責
1、嚴格按項目計劃文件批復內容或申請書（承諾書）約定內容，()開展項目建設，按時完成計劃目標任務。項目實施期間如出現項目投資計劃與時間調整、項目負責人變更、項目內容變更、項目投資額變更、項目因故取消、因不可抗力無法繼續實施等重大事項，項目承擔單位應及時提出項目變更申請，由項目推薦部門初審蓋章后上報本局。
2、項目承擔單位應健全財會制度，加強專項資金使用管理，專項資金實行專賬管理，確保專款專用。
3、接受并配合政府相關部門及其委托的中介服務機構開展的項目監督檢查和跟蹤管理工作，真實報告項目進展情況、項目資金到位及使用情況、以及項目年度投資情況，及時報告項目執行中出現的問題。
4、每年1月和7月向當地經信主管部門報送財政專項資金項目實施進展情況，屬于技術改造類項目的登錄《廣東省技術改造監測系統》填報項目相關情況。
5、項目承擔單位如出現弄虛作假，騙取專項資金的違規違法行為，除按照相關法規政策處理外，五年內不得再申報財政專項資金支持。
第四章 項目驗收（完工評價）
第九條 主辦科室負責組織開展國家、省級專項資金項目的驗收（完工評價）工作（規定由國家、省、負責驗收的除外），按照對應的專項資金項目驗收管理辦法或完工評價辦法執行；制訂相應的市級專項資金項目驗收實施細則或完工評價辦法并組織實施。屬于對縣級政府獎勵資金以及申報前已進行完工評價的項目不列入項目驗收（完工評價）范圍。
第十條 項目推薦部門要高度重視項目驗收（完工評價）工作，項目完工后，督促項目承擔單位按時提出項目驗收（完工評價）申請，指導項目承擔單位準備驗收材料。
第十一條 項目承擔單位在項目達到預期經濟指標或任務期結束后三個月內，按照項目驗收權屬關系，逐級向項目驗收組織部門提出驗收（完工評價）申請，并對所提供材料的真實性、完整性負責。
第十二條 項目承擔單位近三年有一個項目到期未驗收（完工評價），不得再申報同類專項資金項目。
第十三條 各地區項目驗收率作為今后項目申報指標安排依據，項目驗收率低的地區，項目申報指標安排將適當減少。
第五章 項目績效評價
第十四條 局主辦科室按照省經濟和信息化委的統一安排，負責組織開展本地區績效自評工作，按時提交自評報告，同時協助省經濟和信息化委做好現場評價核查工作。
第十五條 項目績效評價主要是通過對項目績效目標的設定情況、資金投入和使用情況、制度建設及采取措施情況、績效目標的實現程度及效果進行評價，了解財政資金是否達到預期目標、資金管理是否規范、資金使用是否有效、并分析存在問題及原因，及時總結經驗，改進管理措施，促進落實績效管理責任。
第十六條 項目績效評價采取企業自評、項目推薦部門匯總并出具本部門本專項的自評報告、市主管部門匯總并出具本專項的自評報告，報省經濟和信息化委。自評報告側重說明項目資金（包括財政資金、銀行貸款、自籌資金）到位情況、支出情況并與年度資金計劃對比分析；項目主要目標實現情況、階段性成果說明和分階段目標、效益情況并與預期目標、效益對比分析等。
第十七條 項目推薦部門負責組織本轄區企業開展專項資金使用績效評價自評工作，收集、匯總、審核本轄區專項資金使用績效自評資料，形成本地專項資金使用績效自評報告，配合相關部門開展項目現場核查工作等。
第十八條 項目承擔單位應按要求及時完成專項資金使用績效自評工作，提供相關基礎數據信息報表資料、績效自評報告、佐證材料。并對所報送材料的真實性、完整性負責。績效自評材料應及時報送項目推薦部門，并配合相關部門開展現場核查工作，根據績效評價結果進行整改等。
第六章附則
第十九條 本規定由梅州市經濟和信息化局負責解釋。
第二十條 國家、省專項資金另有規定的，依照上級主管部門要求執行。
第二十一條 本規定自印發之日起施行。
公司項目管理制度目錄模板篇9
1、為公司派駐工程項目施工現場的負責人，隸屬工程管理部，負責工程現場業主方的日常管理及現場工作安排協調，必須嚴格遵循公司管理制度，努力提高現場管理水平和工作質量，樹立公司良好的形象。
2、根據業主批準的施工總進度計劃，審核工程項目施工組織設計，監督控制工程項目的現場施工進度，確保工程項目按計劃進度完成。
3、根據合同的約定、設計圖紙及相關規范規程的要求，嚴格監督工程項目施工質量，參加組織工程項目檢查驗收，組織進行材料設備進場檢查驗收，對工程質量負管理責任。
4、根據業主批準的工程項目總施工預算書，嚴格監督控制工程項目施工成本，參加工程現場的經濟簽證、技術核定單、認質單、認價單的審查確認，確保工程項目成本控制目標的實現。
5、負責進行現場合同管理，嚴格執行合同規定，確保合同履約完成，協調處理合同實施執行過程中的糾紛、索賠等事宜。
6、負責現場業主、監理工程師、承包商之間的信息交流、信息傳遞和信息處理的管理事宜。
7、負責協調解決工程項目施工中的設計、施工問題以及現場的涉外關系。
8、負責組織現場項目部的日常管理工作，協調安排各專業工程師的現場配合工作，完成現場施工日志的準確記錄。
9、負責組織參加每周的現場施工協調會議，審核監理工程師現場會議記錄、工程項目管理報告和其他文件資料；
10、項目主管要在日常工作中加強工作責任心，計劃性，不斷提高自己的專業水平和管理素質，及時準確提供工程建設信息。
公司項目管理制度目錄模板篇10
第一條制定目的
為規范本公司項目部班組的管理，使生產活動能安全有序順利進行，特制定本管理制度。
第二條適用范圍
本制度適用于本公司項目部班組成員。
第三條班組機構人員設置及其職責
班組機構按規定設置齊全。班長負責班組全面工作，其他組成人員分工明確，職責明確，如因職責不清影響工作，分析原因追究當事責任人。具體人員分工及其職責如下：
1．班長職責
（1）落實安全生產責任制，貫徹執行上級指示，一切行動聽從指揮，做到令行禁止；組織好班組工作，協調完成各項工作任務；
（2）搞好班組管理，完成各項生產技術指標，管好所轄設備、器材及工器具；
（3）抓好全班技術培訓和經常性安全教育；加強基礎工作，積極推行標準化管理，開好班前、班后會和安全分析會。
（4）做好考核和獎金分配工作，做到考勤、考核、分配“三公開”；
2．技術員職責
（1）編制本班組設備的工藝質量卡及規程；
（2）匯編大小修項目的進度以及檢修流程，并制定相應的安全措施；
（3）編制班組培訓計劃，完成各項培訓任務；
（4）組織班組成員學習所轄設備的技術規范、熟悉設備情況及規程制度等。
3．安全員職責
（1）負責本班組的安全臺賬記錄；
（2）監督、制止現場作業中的違章行為；
（3）按時進行安全周活動；
（4）對現場作業環境中出現的不安全問題，準確匯報班長；
4．宣傳員職責
（1）真實、及時宣傳本班組的先進事跡，以及工作成績、活動等；
（2）負責班內人員的政治學習，以及了解新形勢，開拓思想；
（3）積極、主動向宣傳部供稿，每月不少于__篇。
5．材料員職責
（1）做好本班的工器具、材料的領用發放；
（2）不準私自挪借、支出工器具及材料，對庫中的材料、工器具一定要妥善保管好；
（3）及時了解掌握現場所需材料、工器具以及本班組的庫存數量，隨時保證現場檢修所需材料的供應。
6．考勤員職責
（1）負責本班人員的考勤登記；
（2）協助班長登記班內成員的病事假、加班等；
（3）負責工資、獎金的領取發放；工資、獎金表一定要詳細、正確無誤。
第四條具體管理制度
一、勞動紀律管理
1．__嚴格執行工藝紀律，文明生產、文明施工，如因違反操作規程或野蠻作業面而造成的一切責任由當事人負全責。
2．上班時間不得溜班、竄崗，不得在施工場地追逐打鬧，不得在上班途中無故滯留宿舍。
3．保質保量完成當天的下達任務，不能完成任務的扣除___天考勤。
4．施工人員不得酗酒打架，發現一次除在項目部工程例會上通報外，扣除本月基本工資。
二、安全生產管理
1．安全教育制度
（1）工人上崗前必須通過公司、項目部、班組的三級安全教育；班組應針對本工種的安全操作規程和機械性能及安全勞動保護用品的使用等進行學習了解，然后由分公司統一試卷進行考試，合格后方準上班施工。
（2）上班前安全教育：班組長應針對當班的重要工作內容，結合作業環境，氣候條件對本班職工交待操作中各個環節應注意事項與特殊工種的配合等。
（3）上班前安全檢查：每天上班前班組長或安全員檢查每個職工的勞動防護情況，每個崗位周圍的作業環境是否無患，各類安全技術措施的落實情況。
2．安全生產檢查制度
（1）根據公司每月檢查__次的精神，項目部每個月的__日、__日對工地現場進行全面的安全大檢查。
（2）檢查由項目經理或安全員組織，施工員、各工種班組長必須參加，根據實際情況，抽調特殊工種人員參加各項目檢查。
（3）檢查中發現隱患必須當場整改，不能當場整改的做到“定人、定時間、__定措施”，由安全員落實并做好復查工作。
公司項目管理制度目錄模板篇11
一、風險評估
軟件項目風險是指在整個項目周期中所涉及的成本預算、開發進度、技術難度、經濟可行性、安全管理等各方面的問題，以及由這些問題而對項目所產生的影響。項目的風險與其可行性成反比，其可行性越高，風險越低。軟件項目的可行性分為經濟可行性、業務可行性、技術可行性、法律可行性等四個方面。而軟件項目風險則分為產品規模風險、需求風險、相關性風險、管理風險、安全風險等六個方面：
1.產品規模風險
項目的風險是與產品的規模成正比的，一般產品規模越大，問題就越突出。尤其是估算產品規模的方法，復用軟件的多少，需求變更的多少等因素與產品風險息息相關：
(1) 估算產品規模的方法
(2) 產品規模估算的信任度
(3) 產品規模與以前產品規模平均值的偏差
(4) 產品的用戶數
(5) 復用軟件的多少
(6) 產品需求變更的多少
2.需求風險
很多項目在確定需求時都面臨著一些不確定性。當在項目早期容忍了這些不確定性，并且在項目進展過程當中得不到解決，這些問題就會對項目的成功造成很大威脅。如果不控制與需求相關的風險因素，那么就很有可能產生錯誤的產品或者拙劣地建造預期的產品。每一種情況對產品來講都可能致命的，這些的風險因素有:
(1) 對產品缺少清晰的認識
(2) 對產品需求缺少認同
(3) 在做需求分析過程中客戶參與不夠
(4) 沒有優先需求
(5) 由于不確定的需求導致新的市場
(6) 不斷變化需求
(7) 缺少有效的需求變化管理過程
(8) 對需求的變化缺少相關分析等
3.相關性風險
許多風險都是因為項目的外部環境或因素的相關性產生的。控制外部的相關性風險，能緩解策略應該包括可能性計劃，以便從第二資源或協同工作資源中取得必要的組成部分，并覺察潛在的問題,與外部環境相關的因素有：
(1) 客戶供應條目或信息
(2) 交互成員或交互團體依賴性
(3) 內部或外部轉包商的關系
(4) 經驗豐富人員的可得性
(5) 項目的復用性
4.技術風險
軟件技術的飛速發展和經驗豐富員工的缺乏，意味著項目團隊可能會因為技巧的原因影響項目的成功。在早期，識別風險從而采取合適的預防措施是解決風險領域問題的關鍵，比如：培訓、聘請顧問以及為項目團隊招聘合適的人才等。關于技術主要有下面這些風險因素：
(1) 缺乏培訓
(2) 對方法、工具和技術理解的不夠
(3) 應用領域的經驗不足
(4) 對新的技術和開發方法應用不熟悉
5.管理風險
盡管管理問題制約了很多項目的成功，但是不要因為風險管理計劃中沒有包括所有管理活動而感到驚奇。在大部分項目里，項目經理經常是寫項目風險管理計劃的人，他們有先天性的不足――不能檢查到自己的錯誤。因而，使項目的成功變得更加困難。如果不正視這些棘手的問題，它們就很有可能在項目進行的某個階段影響項目本身。當我們定義了項目追蹤過程并且明晰項目角色和責任，就能處理這些風險因素：
(1) 計劃和任務定義不夠充分
(2) 對實際項目狀態不了解
(3) 項目所有者和決策者分不清
(4) 不切實際的承諾
(5) 不能與員工之間的進行充分地溝通
6.安全風險
軟件產品本身是屬于創造性的產品，產品本身的核心技術保密非常重要。但一直以來，我們在軟件這方面的安全意識比較淡薄，對軟件產品的開發主要注重技術本身，而忽略了專利的保護。軟件行業的技術人員流動是很普遍的現象，隨著技術人員的流失、變更，很能會導致產品和新技術的泄密，致使我們的軟件產品被它公司竊取，導致項目失敗。而且在軟件方面關于知識產權的認定目前還沒有明確的一個行業規范，這也是我們軟件項目潛在的風險。
7.回避風險的方式
(1) 以開發方誘導能保證需求的完整，使需求與客戶的真實期望高度一致。再以書面方便形成《用戶需求》這一重要的文檔，避免疏漏造成的損失在軟件系統的后續階段被逐步地放大。
(2) 設立監督制度，項目開發中任何較大的決定都必須有客戶參與進行的，在該項目中項目監督由項目開發中的質量監督組來實施。
(3) 需求變更需要經過統一的負責人提出,并且要用戶需求的審核領導認可,需求變更應該是定期而不是隨時的提出,而且開發方應該做好詳細的記錄,讓客戶了解需求變更的實際情況。
(4) 控制系統的復雜程度，過于簡單的系統結構，對用戶來使用比例會有明顯的折扣，甚至造成軟件壽命過短。反之，軟件結構的過于靈活和通用，必然引起軟件實現的難度增加，系統的復雜度會上升，這又會在實現和測試階段帶來風險。適當控制系統的復雜程度有利于降低開發的風險。
(5) 從軟件工程的角度看，軟件維護費用約占總費用的55%~70%，系統越大，該費用越高。對系統可維護性的輕視是大型軟件系統的最大風險。在軟件漫長的運營期內，業務規則肯定會不斷發展，科學的解決此問題的做法是不斷對軟件系統進行版本升級，在確保可維護性的前提下逐步擴展系統。
(6) 設定應急計劃，每個開發計劃都至少應該設定一個應急預案去應對出現突發情況和不可遇知的風險。
二、成本預算
1.成本預算方式
(1) 自上而下的預算方法
自上而下的預方法主要是依據上層、中層項目管理人員的管理經驗進行判斷，對構成項目整體成本的子項目成本進行估計，并把這些判斷估計的結果傳遞給低一層的管理人員，在此基礎上由這一層的管理人員對組成項目的子任務和子項目的成本進行估計，然后繼續向下一層傳遞他們的成本估計，直到傳遞到最低一層。
使用此預算方式，在上層的管理人員根據他們的經驗進行的費用估計分解到下層時，可能會出現下層人員認為上層的估計不足以完成相應任務的情況。這時，下層人員不一定會表達出自己的真實觀點，不一定會和上層管理人員進行理智地討論，從而得出更為合理的預算分配方案。在實際中，他們往往只能沉默地等待上層管理者自行發
現問題并予以糾正，這樣往往會給項目帶來諸多問題。
自上而下更適用于項目啟動的前期，與真實費用相差在30%~70%之間。
Scrum使用自上而下的成本預算方式，它不會立即精確地確定成本，而是以最大限度容納客戶對未來產品要求所
產生的變更。
(2) 自下而上的預算方法
自下而上方法要求運用WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解結構）對項目的所有工作任務的時間和預算進行仔細考察。最初，預算是針對資源（團隊成員的工作時間、硬件的配置）進行的，項目經理在此之上再加上適當的間接費用（如培訓費用、管理費用、不可預見費等）以及項目要達到的利潤目標就形成了項目的總預算。自下而上的預算方法要求全面考慮所有涉及到的工作任務，更適用于項目的初期與中期，它能準備地評估項目的成本，與真實費用相差在5%~10%之間。
注解：WBS
WBS是面向提交成果對項目的分解，從提交成果的列表可以確定每個提交成果需要執行的活動。Scrum會對WBS進一步細化，把每個迭代分解為更細小的工作包。
2.確定項目支出
總體成本預算就是結合下列多個成本預算方式，組成開發的總體成本：
(1) 零基數預算
在成本預算的初期應該使用零基數的計算原則，而不可以使用類似于：以上一年總體費用加上20%這樣粗略的方式計算項目成本。
(2) 軟硬件成本、物品成本
物品成本是指類似于：服務器（RAM硬盤CPUNIC卡RAID簇）成本、維護成本、機房租金、光纖通訊成本、軟件成本等的成本。
計算成本時需要考慮組裝硬盤需時的長短，技術人員需要具備的質素，產品供應商能否提供保證質量，管理時是否需要額外的管理人員這些多方因素。
(3) 軟件許可證成本
(4) 外包成本
當使用類似：視頻、短信、移動電信類服務、門戶網站等子項目時可以考慮以外包形式完成，以降低開發成本。
(5) 人力資源成本
計算人力資源成本時應該使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式，計算出人力資源的平均成本。
(6) 維修保養成本
三、客戶溝通的過程
從客戶溝通的方向出發來看，軟件項目可分為：需求識別、方案定制、項目實施、項目結束等4個不同的階段，各個階段都具有不同的溝通重點。
1.需求識別階段
(1) 文本溝通
在需求識別的前期，應該通過問卷、原型展示、界面展示、邏輯處理展示、準化文檔模板等方式進行全方位多角度的分析，隨時將不明確之處反饋給客戶,以期待客戶解答。并以文本記錄的方式建立需要分析書，并要求客戶審核需求分析書，以達到需要分析與客戶的真實期望高度一致的結果。
(2) 業務邏輯溝通
在進行業務溝通時，應該了解客戶的行業語言，以促進業務分析的過程，越過應用需求和開發之間的鴻溝。溝通過程提倡以草圖或者可視信息化的方式進行,針對不同層面的企業用戶提供最適合的操作界面。以多角度的方式思考問題，要抓住需求重點,尤其是客戶方領導所關注的創新類和實用類需求。
(3) 需求變更的規范化管理
需求變更在軟件開發類項目中是可以理解的,但必須對需求變更做好規范化的管理，以避免出現需求無止境變更的風險。需求變更必須由統一的負責人提出,并且由用戶需求的審核領導者認可。需求變更的提出應該是定期而不是隨時的，開發方應該做好詳細的文本記錄,讓客戶了解需求變更的實際情況和開發方為之所付出的成本代價。
2.方案定制階段
該階段項目的主要任務是與客戶共同制定一個以前期明確的需求、雙方的資源、項目開始的階段、實施的時間約定、項目費用限制等為基礎的具有可操作性的項目計劃,從本階段開始爭取客戶全面參與項目的管理，并以雙方的共同利益考慮項目實施的具體計劃與風險規避。
3.項目實施階段
在該階段,軟件項目團隊應該與客戶共同領導項目的實施。同時,項目團隊應實時評估客戶滿意度,并通過持續改進的方式提高客戶滿意度,還應要求客戶參加必要的培訓,以及在必要時檢查項目產品。在出現客戶的需求變更前,應主動與客戶溝通交流,使客戶充分了解項目的每個環節,以及變更帶來的影響,減少需求變更。如果出現客戶需求變更,應與客戶一起共同解決由變更引起的成本、進度、質量變化。
4.結束階段
該階段主要進行項目成果的移交，并把系統交付給維護人員，幫助客戶實現商務目標，結清各種款項。完成這些工作后應該進行項目評估，審核此項目的成果并總結項目經驗。
5.售前人員注意事項
在產品型項目作為開發成果時，相關銷售人員應該注意：對產品的推銷不應該過分承諾。如果過分承諾,會給后續的項目實施帶來困難;一旦承諾沒有兌現,也會降低客戶滿意度,影響今后合作。如果有附加承諾,一定要以文本形式記錄，讓實施項目經理知曉并傳達給項目組成員。
注解：在軟件項目中,需要明確以下四種客戶角色
A. 要明確最終使用部門和用戶,要去了解他們現有的工作方式,要讓他們知道項目的目標框架,知道項目要解決他們的哪些困難,但絕對不是全部困難,這樣可以較好的控制項目范圍。
B. 要明確需求的提出者,他或者他們要能夠代表最終客戶群體。提出產品需求的這類客戶要具有一定的技術、業務能力和權威,能夠真正代表最終客戶團隊的意愿和想法,最好有IT基礎,能夠用IT語言描述問題和需求,以利于雙方的溝通、協作,避免產生歧義。
C. 要明確做需求確認的中層領導,他要把握方向。軟件開發項目是解決實際生產或者管理問題,同時也是領導系統建設的具體實現,做需求確認的客戶領導,既要了解高層領導的系統建設要點和方向,又要諳熟具體業務和生產管理實際。如果是這樣的客戶領導來把握和決策,對企業軟件開發項目的順利進展作用非凡。
D. 要明確誰來對成品提意見,誰來驗收。項目驗收環節,是項目的收尾環節,如果驗收的人對項目初期的需求目標不了解,會從態度和產品實際使用效果上對驗收產生負面的影響,對提供產品的企業關閉項目非常不利。根據實踐總結,由需求提出人和確認人來做項目的驗收工作,能夠促進項目的順利完成,避免延期。
四、需求分析
1.需求分析的過程
需求過程包括需求開發和需求管理2個部分：
(1) 需求開發就是對開發前期的管理，與客房的溝通過程，可以分為4個階段：需求獲取、需求分析、編寫需求
和需求驗證。
(2) 需求管理：就是軟件項目開發過程中控制和維持需求約定的活動。包括：變更控制、版本控制、需求跟蹤、需求狀態跟蹤。
2.需求的層次
需求的層次包括：業務需求、用戶需求、功能需求、非功能需求等4個方面。
3.需求開發階段的重點
(1) 提取業務對象
業務對象是指系統使用的真實對象，例如一個供應鏈管理(SupplyChainManagement,簡稱SCM)業務對象主要包括：生產批發商、零售商、送貨商、顧客多個層次。
(2) 提取業務流程
在了解業務邏輯的過程中，應該列舉出所開發軟件模塊的各自職能，并細化每個工作流程，深入分析業務邏輯。
(3) 性能需求
在分析的前期應該注意客戶對所開發軟件的技術性能指標，如存儲容量限制、運行時間限制、安全保密性等。
(4) 環境需求
環境需求是指軟件平臺運行時所處環境的要求，如硬件方面：機型、外部設備、數據通信接口;軟件方面：系統軟件，包括操作系統、網絡軟件、數據庫管理系統方面;使用方面：使用部門在制度上，操作人員上的技術水平上應具備怎樣的條件。
(5) 可靠性需求
對所開發軟件在投入運行后發生故障的概率，應該按實際的運行環境提出要求。對于重要的軟件，或是運行失效會造成嚴重后果的軟件，應提出較高的可靠性要求。
(6) 安全保密要求
在需要分析時應當在這方面恰當地做出規定，對所開發的軟件給予特殊的設計，使其在運行中，其安全保密方面的性能得到必要的保證。
(7) 用戶界面需求
為用戶界面細致地規定到達的要求。
(8) 資源使用需求
開發的軟件在運行時和開發時所需要的各種資源。
(9) 軟件成本消耗與開發進度需求
在軟件項目立項后，根據合同規定，對軟件開發的進度和各步驟的費用提出要求，作為開發管理的依據。
(10)開發目標需求
預先估計以后系統可能達到的目標，這樣可以比較容易對系統進行必要的補充和修改。
面向對象分析的基本原則
面向對象分析是面向對象的軟件開發過程中同問題域直接打交道的階段，為了盡可能完成高質量、高效率的分析，分析過程中應該遵循如下原則。
1.抽象原則。面向對象分析方法中的類就是抽象得到的；系統中的對象是對現實世界中事物的抽象；類是對象的抽象；一般類是對特殊類的進一步抽象；屬性是事物靜態特征的抽象；服務是事物動態特征的抽象。
2.分類原則。分類就是把具有相同屬性和服務的對象劃分為一類，用類作為這些對象的抽象描述。分類原則實際上是抽象原則運用于對象描述的一種表現形式，通過不同程度的抽象可以形成一般/特殊結構。在OOA中所有的對象都是通過類來描述的。
3.聚合原則。聚合是把一個復雜的事物堪稱若干簡單的事物的組合體，從而簡化對復雜事物的描述。在面向對象分析中運用聚合原則將一個較復雜的事物劃分為幾個組成部分，分別用整體和部分進行描述，這樣形成的整體/部分結構不僅能清晰地表達事物的組成關系，還可以簡化分析過程。
4.關聯原則。關聯是人類思考問題時常用的方法，通過一個事物可以聯想到另外的事物，產生聯想的原因是事物之間存在著某些聯系。在面向對象分析過程中運用關聯原則可以在系統模型中明確地標識對象之間的靜態聯系。例如理發師和剃頭刀之間存在著這樣一種關聯，理發師可以使用某把剃頭刀。如果這種聯系信息是系統責任所需要的，則要求在面向對象模型中通過實例連接明確地表示這種聯系。
5.消息通信原則。這一原則要求對象之間只能通過消息進行通信，而不允許在對象之外直接地存取對象內部的屬性。通過消息進行通信是由于封裝原則而引起的。在面向對象模型中要求用消息連接表示出對象之間的動態聯系。
4.需求分析的任務
需求分析的主要任務是借助于當前系統的邏輯模型導出目標系統的邏輯模型，其流程如下：
(1) 確定對系統的綜合需求（功能、性能、運行、擴充需求）
(2) 制作產品需求文檔(PRD)
(3) 分析系統的數據需求（概念模型、數據字典、規范化）
(4) 導出目標系統的詳細的邏輯模型（數據流圖、數據字典、主要功能描述）
(5) 開發原形系統
(6) 從PRD提取編制軟件需求規格說明書（SRS）
備注：SRS格式
1.引言 2系統概述（項目背景、系統目標、核心業務流程）3.術語說明 4.系統結構（架構圖、功能圖）
5.主體功能與業務邏輯（重點）6.接口需求（內部、外部接口、）7.網絡總體設計（拓撲網絡、主機、組網）
8.運行環境（Linux、Windows、IIS、WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK8.0、。NETFramework4.0等）
五、面向對象程序設計（略）
1.設計原則
(1) SRP單一職責鏈
每個類都應該只負責做一件事。
(2) OCP開封閉合原則
軟件的實體（類、模塊、函數等）應該是可以擴展的，但是不可修改的。
(3) LSP替換原則
子類必須能替換他們的基類型。
(4) DIP依賴倒置原則
高層模塊不應該依賴于低層模塊，二者都應該依賴于接口與抽象類。抽象不應該依賴于細節，細節應依賴于對象。
(5) ISP接口隔離原則
不應該強迫客戶依賴于并未使用的接口，而應該把胖接口分離。
2.實現UML建模
(1)業務對象的提取
(2)根據SRS、CRC等實現用況建模
(3)實現業務順序圖
(4)建立類圖，根據用況圖建立對象之間的關聯
(5)繪制活動圖、實現協作圖、狀態圖
六、開發管理
1.建立項目計劃
(1) 設計總體架構
針對系統的實施需要，采取適當的且成熟的框架結構。
(2) 控制可擴展度
擴展度過大，將提高系統的復雜程度，延長開發時間；擴展度過低，會直接影響系統的二次開發與維護。控制系統的可擴展性，能提高開發效率，降低系統維護的難度。
(3) 建立基礎設施
合理分配軟、硬件等基礎設施的部署所需要的時間與成本（例如：服務器的訂購安裝、光纖接入、軟件平臺訂購）。
(4) 劃分開發任務
利用WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解結構）對可交付結果進行分類與劃分。每個項目都能劃分為多個不同階段，每個階段又可以分為多個工作包（WorkPackage），工作包是WBS里最小的可交付結果，最后從工作包中分解出多個開發任務列表。
(5) 部署開發進度
一個項目應該按進度劃分為多個開發階段，每個階段的開發周期一般在30~60個工作日以內。在此階段內應該與客戶舉行協商會議，制定產品路線圖，在開發過程中邀請客戶積極參與并提出反饋意見。然后把該時段內的開發任務按照開發難度，依賴性，重要性等多方條件劃分為多個迭代周期。
在Scrum敏捷軟件開發原則中，應該把每個迭代任務進一步細分為多個開發任務列表，開發任務的開發時間應該控制在15個工作小時以內，如果開發時間超出15個工作小時，應該考慮把開發任務再度細化。開發任務建議應該由組員自主選擇，而不要使用強制分配的方式。
(5) 測試項目成果
每個工作包都應該同步部署測試工作，提高項目的質量。對出錯BUG的工作包應該由測試人員以文本方式記錄，向開發人員展示錯誤所在，讓開發人員及時進行修改。
2.管理開發團隊
(1) 組建團隊
按照工作任務與項目時間的前提條件建立團隊，按團隊職責分配人員，一般團隊人數應該控制在8~12人之間。當團隊人數超過15人時，應該考慮把團隊分解成2個獨立團隊，負責不同的開發任務。
(2) 分配開發任務
在每個迭代周期內（一般是15~30個工作日），應該把每個工作包進一步細分為多個開發任務，開發任務的開發時間應該控制在15個工作小時以內，如果開發任務的開發時間超出15個工作小時，應該考慮把任務再度細化。而開發任務應該以自由選擇的方式分配給每個組員。
(3) 監督開發進度
在迭代的前期舉行一次會議，讓組員了解開發的進展及流程，并以自主選擇的方式分配開發任務。期間可使用MicrosoftProject等工具記錄開發流程的進展，在每個工作包完成開發后應該進行性功能的測試，并以文本方式記錄測試結果。
每天舉行一次15分鐘的站立會議，讓組員交待昨天已完成的開發任務，當天將要做的任務，與開發過程中所遇到的問題。并在每周末舉行一次例行會議，交待總體進程。
在迭代末期舉行一次沖刺會議，總結項目的進展，交行已完成的任務，回顧該迭代周期內所遇到的問題，為下一個迭代做好準備。
(4) 系統測試
對每個已完成的工作包進行適時的測試，保證系統質量與性能。對測試結果進行文本的記錄，并把測試結果與績效工資收入掛鉤，并以真實數據計算組員的績效收入。
(5) 解決開發中所遇到的問題
對開發人員進行前期培訓，可適當按工作能力分配任務，指導組員的開發。當遇到問題時應該在當天的站立會議時即時提出，并在15個工作小時內解決所遇到的問題以防止問題進一步擴大。
3.監管產品質量
(1) 質量需要的是計劃、設計而并非審查的。在產品建立的初級，必須與“質量保證”（QA）的部門進行協商，以正式文檔的方式，決定恰當的質量策略和標準。
(2) 在開發過程中使用TDD（測試驅動開發）的模式，提高開發質量。測試人員應該以文本方式記錄bug，并與開發人員共同工作的，把突出的缺陷演示給開發人員，以提高修改的效率。
(3) 在每個迭代的結束時進行一次產品效果的演示，從客戶、使用者、高層領導中收集反饋信息。在團隊內部舉行評審會議，分析測試結果，了解產品性能，為下次迭代所需要做的改進做好計劃。
4.修改項目計劃
(1) 在產品需要識別階段，應該以文檔形式記錄產品功能與開發流程，在開發計劃需要修改時，應該與客戶共同探討，讓客戶了解計劃修改對項目進度所造成的影響。
(2) 項目計劃的修改應該由統一的負責人提出,并且由用戶需求的審核領導者認可。需求變更的提出應該是定期而不是隨時的。
(3) 計劃的變更應該做好詳細的文本記錄，讓客戶了解需求變更的實際情況和開發方為之所付出的成本代價。
七、產品交付
1.項目的后期審核
在項目開發最終完成后，對開發人員來說可算是放下工作的重擔，但對項目經理來說這往往是項目的關鍵時刻。前期的風險評估、成本預算、需求分析、軟件設計都是為了引導項目走向這一時刻，此時所有的目光都將投向項目管理人員。你可能發現大量而瑣碎的工作將要在幾個小時內完成，此刻項目經理更需要保持清醒與鎮定，把最后的工作視為微型項目來對待。細致地對項目進行后期的審核，分析項目成果、項目團隊的效率、可交付產品的價值，以此審核結果可作為項目管理經驗總結的一部分。
2.質量評審
在項目交付前，應該把項目交給相關的“質量保證”（QA）部門進行質量評審，并邀請典型用戶感受產品的質量。
3.項目的最終交付
正常情況下在項目的前期就會訂立項目交付的協議，項目交付方式分為非正式驗收與正式驗收兩種。一般在項目完成后都會先進行非正式驗收，讓客戶體會項目的質量并提出反饋意見，最后在客戶肯定產品質量后再以書面協議的形式進行正式的產品驗收。
4.項目的最終報告
在項目的最后，應該制定項目的最終報告，此報告可以視為是對該項目一個記錄，但報告不必包含項目的所有方面。一般最終報告應該包含以下方面：
(1) 最初引進項目時的初期項目視圖
(2) 對該項目的價值評估及支持性信息
(3) 項目的范圍
(4) 項目的開發流程及WBS
(5) 項目的會議記錄
(6) 項目變更的報告及變更的理由
(7) 與項目相關的溝通過程文件
(8) 項目的審核報告與客戶驗收報告
(9) 項目成員的表現報告
(10)項目的最終成果
[任務項目管理流程]
公司項目管理制度目錄模板篇12
為了保證公司項目決策的規范化、科學化、制度化、流程化，提高決策效率，優化程序，加強風險管控，保障公司資產的保值與增值，特制定本規范。
一、組織設置及職能
1、決策委員會
決策委員會承擔了公司新項目是否開展的最終決策權，委員會共設7人，由總經理任委員會主席，其他六位成員分別為運營部總監，市場部總監，財務部總監，人力行政部總監，市場策劃部總監，小記者負責人。委員會表決采取多數決形式，由參與會議的2/3以上表決通過，方可執行相關項目，但總經理享有一票否決權。
2、項目組
負責項目的立項報告、資金預算、項目流程、風險分析等系列材料的制作、管理及審批。項目組設項目經理，項目成員根據需要，提請決策委員會審批同意后，由人事統一調度。
二、新設項目程序
1、項目發起
公司部門經理及以上人員可發起新項目，提交至部門負責人，由部門負責人提交至總經理處，總經理經初步審核通過后，召集決策委員會進行表決。
2、項目立項
由決策委員會確立項目經理，負責項目的立項工作，由項目經理負責《立項報告書》的起草，立項報告書應包括項目內容，可行性分析，項目預算，項目營利性分析等，報告書提交至決策委員會進行評估，項目經理負責向委員會進行立項匯報。
3、項目啟動
3—1項目章程：
公司每個項目都需要建立相應的項目章程，需要包括項目描述，項目組職責，包括組長職責與組員職責，以及相應的處罰獎勵權。通過項目章程指導和約束管理整個項目的運作。由項目經理牽頭制定項目管理章程，發送給決策委員會成員。
3—2項目啟動會議：
每個項目在啟動時，均需要舉行項目啟動會議，由項目組長組織召開，總經理列席參加或派人參加。
會議議程包括：項目介紹、發起人對項目的描述、項目需求和背景、項目目標或者目的、項目范圍、角色和職責、下一步的工作安排、問題及下發相關資料。
3—3WBS（工作分解結構）工作表：
通過WBS工作表，明確項目中具體的工作內容，以及相關工作項目之間的結構關系。并以此作為項目整體計劃的一個重要組成部分。由項目經理牽頭完成WBS工作表后，發送給決策委員會及項目組全體成員。
3—4項目預算管理：
項目預算的主要依據應按照WBS工作表進行制定，初步預算還應包括其他的費用投入，包括項目的整體投入部分。項目預算作為后期項目實施過程中費用支出的重要參照標準。由項目經理負責制定項目預算，發送給決策委員會和項目組全體成員。
3—5項目啟動總結報告：
項目啟動工作完成后，由項目經理負責完成項目啟動總結報告，對項目的范圍、預算和項目工作分解進行分析總結，提出下一步的工作安排。項目啟動總結報告由項目經理負責完成，發送給決策委員會及項目組全體成員。
4、項目計劃
4—1項目計劃書：
公司所有項目，必須以甘特圖的形式制定詳細的項目計劃書，項目計劃中重點體現項目任務的時間進度，資源情況及項目里程碑。將整個項目按進度進行分解，并對計劃執行情況形成控制。項目計劃書由項目經理負責制定，發送給決策委員會和項目組全體成員。
4—2項目組培訓計劃：
制定項目培訓計劃，并按照計劃執行項目實施過程的培訓工作。由項目經理負責牽頭制定項目培訓計劃，并將培訓計劃發送給決策委員會和項目組全體成員。
4—3項目風險管理：
在整個項目過程中，通過風險分析和管理制定出項目實施策略，加強項目風險管理，更有利于項目的實施。在項目計劃階段需要對各種風險做充分分析。由項目經理負責牽頭進行風險管理分析，并將風險管理表發送給決策委員會和項目組全體成員。
5、項目執行和控制：
5—1項目過程報告：
項目執行過程中必須定期提報過程報告，要求所有項目必須每周六下班前提報本周的項目過程報告，項目過程報告的接收方為決策委員會。
5—2任務時間報告：
項目計劃中對分解任務都規定了完成時間，負責任務的資源（責任人）必須在到期后24小時內，對負責任務進行報告，發送給決策委員會。
5—3項目變更管理：
對于項目執行過程中的變更，必須通過書面形式提報，由項目經理批準后，整體調整項目實施內容。項目變更管理申請，由發起人提報項目經理、決策委員會。
5—4項目里程碑管理：
項目里程碑直接觸發項目例會，由項目經理負責在里程碑點組織項目例會，對項目進展進行討論分析，查找沒有按時完成的原因，總結前期工作，計劃下一步項目內容。
6項目完成
項目結束報告：
項目完成后，由項目經理牽頭完成項目結束報告，對項目工作進行總結。發送給總經理、總經理秘書、保證執行部經理和項目組全體成員。項目經理負責組織項目的驗收評審工作。
三、附則
本規范自發布之日開始執行。
WBS工作表
項目概述：
主要任務
層次一子任務
層次二子任務
層次二子任務的完成時限
總時限：
主要任務
層次一子任務
層次二子任務
層次二子任務的完成時限
總時限：
主要任務
層次一子任務
層次二子任務
層次二子任務的完成時限
公司項目管理制度目錄模板篇13
一、總體設計思路
1、考核目的
為了提升項目實施人員的工作業績、獎勵先進、督促后進、促進團隊合作、貫徹公司的發展戰略，特結合項目實施人員的工作特點，制定本方案。
2、適用范圍和特點
適用于本公司所有項目實施人員和配合項目實施的技術人員，本方案的考核內容僅限于項目實施部分。
3、考核指標及考核周期
針對項目實施人員的工作性質，將參與項目實施人員的考核內容確定為工作業績考核，考核周期分單項目考核和年度績效考核。
4、考核關系
由總項目負責人會同項目經理以及相關人員對項目實施進度、質量管理和個人工作能力、設備投放社會公眾滿意度檢測進行調查和評定，項目總負責人做最后考核結果的審批。
二、考核內容設計
1、工作業績指標
項目實施人員的工作業績指標要根據項目實施工作特點和公司的實際情況主要側重于個人工作能力、任務指標完成情況兩個方面。任務指標完成情況：指公司安排的任務計劃是否按時完成。
考核結果分“合格”與“不合格”兩種，按時完成即為“合格”，
無特殊原因沒有按時或因工作質量不達標要求重新實施部分工作即為“不合格”。
考核結果分“優秀”、“良好”“一般”三種，能夠獨立熟練有序完成工作的為優秀，獨立/熟練/有序滿足其二的為良好，只能達到某一條件為一般。
2、項目實施考核表
3、年度績效考核表
三、考核實施
項目實施的考核過程由三個階段構成完整的考核管理流程，分別是計劃溝通階段、計劃實施階段和考核階段。
1、考核明細標準
總分數為10分，達到8分+為優秀，6分+為良好，4分+為一般。
2、計劃溝通階段
（1）項目經理（或考核者）與被考核者明確本次考核項目的工作任務、完成目標和計劃時間
（2）雙方確定工作任務等情況的前提下編撰工作計劃書。
3、計劃實施階段
⑴行政文員發布項目計劃和工作計劃以及完成目標和考核標準。
⑵被考核項目組根據工作計劃和目標開展工作，達成目標。
⑶各工作計劃完成后，被考核人登記完成情況。
4.項目考評
（1）被考核人員每日工作進度完成情況上報，考核人員進度質量核實，并定期向相關負責人匯報。
（2）結果審核
項目實施計劃的工作由項目總負責人簽署（合格與不合格），行政文員將評估審核結果公示，公示內容包括該項目的完成情況和質量檢測以及社會滿意度結果。
（3）行政部文員將項目考核結果公示，項目經理負責與實施顧問進行溝通，項目總負責與技術研發人員溝通，雙方共同討論績效改進的方式和途徑。
四、績效結果運用
1、人員獎懲
2、薪酬調整
3、年度績效考核
公司項目管理制度目錄模板篇14
為了切實加強工程建設中的周邊自然環境保護工作，力爭建設出投資省、環境優、資源消耗低，社會滿意度高的優良工程，特制定工程環境保護工作制度。
一、要高度重視工程周邊自然的環境保護工作，全體參建單位要將環保工作列入重要議事日程，定期研究和部署。
二、要嚴格按照《公路法》、《環境保護法》等相關法規制定的規范和要求搞好工程施工，不得隨意破壞自然環境，發現問題及時糾正。
三、要適時制定出施工前、施工中和竣工后的各項環境保護措施，并搞好工程建設中的環境保護、改造及恢復等工作，做到“環保”不達標的工程不予驗收。
公司項目管理制度目錄模板篇15
第一章總則
第一條為加強水利工程建設項目(以下簡稱“水利工程”)檔案管理工作，明確檔案管理職責，規范檔案管理行為，充分發揮檔案在水利工程建設與管理中的作用，根據《中華人民共和國檔案法》、《水利檔案工作規定》及有關業務建設規范，結合水利工程的特點，制定本規定。
第二條水利工程檔案是指水利工程在前期、實施、竣工驗收等各建設階段過程中形成的，具有保存價值的文字、圖表、聲像等不同形式的歷史記錄。
第三條水利工程檔案工作是水利工程建設與管理工作的重要組成部分。有關單位應加強領導，將檔案工作納入水利工程建設與管理工作中，明確相關部門、人員的崗位職責，健全制度，統籌安排檔案工作經費，確保水利工程檔案工作的正常開展。
第四條本規定適用于大中型水利工程，其他水利工程可參照執行。
第二章檔案管理
第五條水利工程檔案工作應貫穿于水利工程建設程序的各個階段。即從水利工程建設前期就應進行文件材料的收集和整理工作;在簽訂有關合同、協議時，應對水利工程檔案的收集、整理、移交提出明確要求;檢查水利工程進度與施工質量時，要同時檢查水利工程檔案的收集、整理情況;在進行項目成果評審、鑒定和水利工程重要階段驗收與竣工驗收時，要同時審查、驗收工程檔案的內容與質量，并作出相應的鑒定評語。
第六條各級建設管理部門應積極配合檔案業務主管部門，認真履行監督、檢查和指導職責，共同抓好水利工程檔案工作。
第七條項目法人對水利工程檔案工作負總責，須認真做好自身產生檔案的收集、整理、保管工作，并應加強對各參建單位歸檔工作的監督、檢查和指導。大中型水利工程的項目法人，應設立檔案室，落實專職檔案人員;其他水利工程的項目法人也應配備相應人員負責工程檔案工作。項目法人的檔案人員對各職能處室歸檔工作具有監督、檢查和指導職責。
第八條勘察設計、監理、施工等參建單位，應明確本單位相關部門和人員的歸檔責任，切實做好職責范圍內水利工程檔案的收集、整理、歸檔和保管工作;屬于向項目法人等單位移交的應歸檔文件材料，在完成收集、整理、審核工作后，應及時提交項目法人。項目法人應認真做好有關檔案的接收、歸檔和向流域機構檔案館的移交工作。
第九條工程建設的專業技術人員和管理人員是歸檔工作的直接責任人，須按要求將工作中形成的應歸檔文件材料，進行收集、整理、歸檔，如遇工作變動，須先交清原崗位應歸檔的文件材料。
第十條水利工程檔案的質量是衡量水利工程質量的重要依據，應將其納入工程質量管理程序。質量管理部門應認真把好質量監督檢查關，凡參建單位未按規定要求提交工程檔案的，不得通過驗收或進行質量等級評定。工程檔案達不到規定要求的，項目法人不得返還其工程質量保證金。
第十一條大中型水利工程均應建設與工作任務相適應的、符合規范要求的專用檔案庫房，配備必要的檔案裝具和設備;其他建設項目，也應有滿足檔案工作需要的庫房、裝具和設備。所需費用可分別列入工程總概算的管理房屋建設工程項目類和生產準備費中。
第十二條項目法人應按照國家信息化建設的有關要求，充分利用新技術，開展水利工程檔案數字化工作，建立工程檔案數據庫，大力開發檔案信息資源，提高檔案管理水平，為工程建設與管理服務。
第十三條項目法人應按時向上級主管單位報送《水利工程建設項目檔案管理情況登記表》(附件1)。國家重點建設項目，還應同時向水利部報送《國家重點建設項目檔案管理登記表》(附件2)。
第三章歸檔與移交要求
第十四條水利工程檔案的保管期限分為永久、長期、短期三種。長期檔案的實際保存期限，不得短于工程的實際壽命。
第十五條《水利工程建設項目文件材料歸檔范圍和保管期限表》(附件3)是對項目法人等相關單位應保存檔案的原則規定。項目法人可結合實際，補充制定更加具體的工程檔案歸檔范圍及符合工程建設實際的工程檔案分類方案。
第十六條水利工程檔案的歸檔工作，一般是由產生文件材料的單位或部門負責。總包單位對各分包單位提交的歸檔材料負有匯總責任。各參建單位技術負責人應對其提供檔案的內容及質量負責;監理工程師對施工單位提交的歸檔材料應履行審核簽字手續，監理單位應向項目法人提交對工程檔案內容與整編質量情況的專題審核報告。
第十七條水利工程文件材料的收集、整理應符合《科學技術檔案案卷構成的一般要求》(GB/T1182-20__)。歸檔文件材料的內容與形式均應滿足檔案整理規范要求。即內容應完整、準確、系統;形式應字跡清楚、圖樣清晰、圖表整潔、竣工圖及聲像材料須標注的內容清楚、簽字(章)手續完備，歸檔圖紙應按《技術制圖復制圖的折疊方法》(GB/T10609.3-__)要求統一折疊。
第十八條竣工圖是水利工程檔案的重要組成部分，必須做到完整、準確、清晰、系統、修改規范、簽字手續完備。項目法人應負責編制項目總平面圖和綜合管線竣工圖。施工單位應以單位工程或專業為單位編制竣工圖。竣工圖須由編制單位在圖標上方空白處逐張加蓋“竣工圖章”，有關單位和責任人應嚴格履行簽字手續。每套竣工圖應附編制說明、鑒定意見及目錄。施工單位應按以下要求編制竣工圖：
(一)按施工圖施工沒有變動的，須在施工圖上加蓋并簽署竣工圖章;
(二)一般性的圖紙變更及符合杠改或劃改要求的，可在原施工圖上更改，在說明欄內注明變更依據，加蓋并簽署竣工圖章;
(三)凡涉及結構形式、工藝、平面布置等重大改變，或圖面變更超過1/3的，應重新繪制竣工圖(可不再加蓋竣工圖章)。重繪圖應按原圖編號，并在說明欄內注明變更依據，在圖標欄內注明“竣工階段”和繪制竣工圖的時間、單位、責任人。監理單位應在圖標上方加蓋并簽署“竣工圖確認章”。
第十九條水利工程建設聲像檔案是紙制載體檔案的必要補充。參建單位應指定專人，負責各自產生的照片、膠片、錄音、錄像等聲像材料的收集、整理、歸檔工作，歸檔的聲像材料均應標注事由、時間、地點、人物、作者等內容。工程建設重要階段、重大事件、事故，必須要有完整的聲像材料歸檔。
第二十條電子文件的整理、歸檔，參照《電子文件歸檔與管理規范》(GB/T18894-20__)執行。
第二十一條項目法人可根據實際需要，確定不同文件材料的歸檔份數，但應滿足以下要求：
(一)項目法人與運行管理單位應各保存1套較完整的工程檔案材料(當二者為一個單位時，應異地保存1套);
(二)工程涉及多家運行管理單位時，各運行管理單位則只保存與其管理范圍有關的工程檔案材料;
(三)當有關文件材料需由若干單位保存時，原件應由項目產權單位保存，其他單位保存復制件;
(四)流域控制性水利樞紐工程或大江、大河、大湖的重要堤防工程，項目法人應負責向流域機構檔案館移交1套完整的工程竣工圖及工程竣工驗收等相關文件材料(具體內容參見附件3)。
第二十二條工程檔案的歸檔與移交必須編制檔案目錄。檔案目錄應為案卷級，并須填寫工程檔案交接單(見附件5)。交接雙方應認真核對目錄與實物，并由經手人簽字、加蓋單位公章確認。
第二十三條工程檔案的歸檔時間，可由項目法人根據實際情況確定。可分階段在單位工程或單項工程完工后向項目法人歸檔，也可在主體工程全部完工后向項目法人歸檔。整個項目的歸檔工作和項目法人向有關單位的檔案移交工作，應在工程竣工驗收后三個月內完成。
第四章檔案驗收
第二十四條水利工程檔案驗收是水利工程竣工驗收的重要內容，應提前或與工程竣工驗收同步進行。凡檔案內容與質量達不到要求的水利工程，不得通過檔案驗收;未通過檔案驗收或檔案驗收不合格的，不得進行或通過工程的竣工驗收。
第二十五條各級水行政主管部門組織的水利工程竣工驗收，應有檔案人員作為驗收委員參加。水利部組織的工程驗收，由水利部辦公廳檔案部門派員參加;流域機構或省級水行政主管部門組織的工程驗收，由相應的檔案管理部門派員參加;其他單位組織的有關工程項目的驗收，由組織工程驗收單位的檔案人員參加。
第二十六條大中型水利工程在竣工驗收前要進行檔案專項驗收。其他工程的檔案驗收應與工程竣工驗收同步進行。檔案專項驗收可分為初步驗收和正式驗收。初步驗收可由工程竣工驗收主持單位委托相關單位組織進行;正式驗收應由工程竣工驗收主持單位的檔案業務主管部門負責。
第二十七條水利工程在進行檔案專項驗收前，項目法人應組織工程參建單位對工程檔案的收集、整理、保管與歸檔情況進行自檢，確認工程檔案的內容與質量已達要求后，可向有關單位報送檔案自檢報告，并提出檔案專項驗收申請。
檔案自檢報告應包括：工程概況，工程檔案管理情況，文件材料的收集、整理、歸檔與保管情況，竣工圖的編制與整編質量，工程檔案完整、準確、系統、安全性的自我評價等內容。
第二十八條檔案專項驗收的主持單位在收到申請后，可委托有關單位對其工程檔案進行驗收前檢查評定，對具備驗收條件的項目，應成立檔案專項驗收組進行驗收。檔案專項驗收組由驗收主持單位、國家或地方檔案行政管理部門、地方水行政管理部門及有關流域機構等單位組成。必要時，可聘請相關單位的檔案專家作為驗收組成員參加驗收。
第二十九條檔案專項驗收工作的步驟、方法與內容如下：
(一)聽取項目法人有關工程建設情況和檔案收集、整理、歸檔、移交、管理與保管情況的自檢報告;
(二)聽取監理單位對項目檔案整理情況的審核報告;
(三)對驗收前已進行檔案檢查評定的水利工程，還應聽取被委托單位的檢查評定意見;
(四)查看現場(了解工程建設實際情況);
(五)根據水利工程建設規模，抽查各單位檔案整理情況。抽查比例一般不得少于項目法人應保存檔案數量的8%，其中竣工圖不得少于一套竣工圖總張數的10%;抽查檔案總量應在200卷以上;
(六)驗收組成員進行綜合評議;
(七)形成檔案專項驗收意見，并向項目法人和所有會議代表反饋;
(八)驗收主持單位以文件形式正式印發檔案專項驗收意見。
第三十條檔案專項驗收意見應包括以下內容：
(一)工程概況。
(二)工程檔案管理情況：
1、工程檔案工作管理體制與管理狀況
2、文件材料的收集、整理、立卷質量與數量
3、竣工圖的編制質量與整編情況
4、工程檔案的完整、準確、系統性評價
(三)存在問題及整改要求。
(四)驗收結論。
(五)驗收組成員簽字表。
第五章附則
第三十一條本規定由水利部負責解釋。
第三十二條本規定自20__年12月10日起施行，原水利部制定的《水利基本建設項目檔案資料管理規定》(水辦[1997]275號)，同時廢止。
公司項目管理制度目錄模板篇16
項目辦工作人員行為規范“六不準”
一、遵守時間，按時上崗，不準擅離職守。
二、熱情服務，秉公辦事，不準刁難施工單位。
三、工作有序，團結互助，不準相互推諉扯皮。
四、正點開飯，按時進餐，不準過量飲酒。
五、嚴守紀律，規范行為，不準隨便逛街，回家或夜不歸宿。
六、講究衛生，保持整潔，不準隨地潑水，吐痰或亂扔紙屑。
公司項目管理制度目錄模板篇17
第一條：項目文件的形成和積累
項目文件產生于項目建設全過程。其形成、積累和管理應列入項目建設計劃和有關部門及人員的職責范圍、工作標準或崗位責任制。并有相應的檢查、控制及考核措施。
第二條、項目建設各階段文件的收集及其責任
1、項目準備階段
建設單位各機構負責收集、積累和整理項目前期文件以及設備，工藝和涉外文件：勘查、設計單位負責收集、積累勘查、設計文件，并按規定向建設單位檔案部門提交有關設計基礎資料和設計文件。
2、項目施工階段
項目實行總承包的。由各分包單位負責其分包項目全部文件的收集、積累、整理，并提交總承包單位匯總；由建設單位分別向幾個單位發包的。由各承保單位負責收集、積累其承包項目的全部文件；項目監理單位負責收集，積累項目監理文件。建設單位委托的項目監理單位負責監督、檢查項目建設中文件收集、積累和完整、準確、系統情況、審核，簽認竣工文件。并向建設單位提交有關專項報告、驗證材料及其他監理文件。
3、項目試運行階段
試運行單位負責收集、積累在生產技術準備試運行中形成的文件：項目器材供應、財務管理單位或部門應負責收集、積累所承擔項目的器材供應和財務管理中形成的文件。
第三條、收集范圍
1、反映與項目有關的重要職能活動、具有查考利用價值的各種載體的文件，應收集齊全，規入建設項目檔案。
2、項目文件歸檔范圍和保管期限見附表1
第四條、收集時間
各類文件應按文件形成的先后順序或項目完成情況及時收集：引進技術、設備文件應首先由建設單位或接受委托的承包單位登記、歸檔、再行譯校、復印和分發使用。
第五條、項目文件質量要求
1、字跡清楚，圖樣清晰。圖表整潔、簽字手續完備。
2、需永久、長期保存的文件不應用易褪色的書材料（紅色墨水、純藍墨水、圓珠筆、復寫紙、鉛筆等）書寫、繪制。
3、復印、打印文件及照片的字跡、線條和影像的清晰及牢固程度應符合設計標定質量的要求。
4、錄音、錄像文件應保證載體的有效性。
5、長期存儲的電子文件應使用不可擦除型光盤。
公司項目管理制度目錄模板篇18
第一章總則
第一條為加強企業對外項目申報工作的管理，使項目申報工作能夠正常、有序的開展，明確工作職責、加強后續跟蹤、反饋，并取得最佳的申報效果，特制定本辦法。
第二條本辦法所稱項目申報，系指大連獐子島漁業集團股份有限公司各部門及分（子）公司所對外進行的營銷、合作、審核、榮譽、資金、資質、政策等申報。
第二章申報職責范圍
第一條行政副總經理負責項目申報信息的篩選。公司總經理負責申報項目的確定，負責申報材料的最終審核。
第二條總經理辦公室為對外項目申報工作的主管部門，負責項目前期申報的部門協調，并對最終形成的申報項目材料的內容和附件進行審核。
1、總經理辦公室歸口管理有關公司基本情況、部分產品及公司形象等方面項目；負責對最終形成的申報項目材料的文字方面進行審核。
2、市場營銷部歸口管理有關展會、市場規劃、銷售等方面項目。
3、加工事業管理部歸口管理加工產品、項目。
4、財務部歸口管理有關資金、財政補貼及國家、省、市政策等方面項目。
5、研發中心歸口管理有關科技、生產等專業、技術項目。
第三條財務部負責對申報項目財務數據的準確性進行審核。項目編制部門負責對項目申報的后續工作進行跟蹤。
第四條各部門及分（子）公司負責實施具體項目文字材料準備工作，負責提供所需的相關證明材料，負責申報材料的適宜性，并對所涉及的申報項目進行信息記錄,負責對項目申報的后續工作進行跟蹤,并定期向辦公室提供信息。
第五條總經理辦公室負責對各部門及分（子）公司項目申報的后續工作進行定期跟蹤，及時掌握申報結果，并將信息進行網上錄入和維護；對申報成功的項目要進行對外宣傳，以樹立企業的整體形象。
第三章項目申報流程
第四章相關文件
1、《年申報項目記錄》（公司網站內及申報單位存）
2、《公司項目申報總目錄》（公司網站內）
第五章其它
本辦法適用于公司內所有項目的申報。
本辦法從20__年1月1日起生效。
公司項目管理制度目錄模板篇19
一、總則
1、為規范公司基建工程和維護修繕工程行為;加強對房屋的維修維護，保障房屋的住用安全和使用功能，提高房屋的完好率，充分發揮房屋的使用價值，制訂本制度。
2、本制度是實業公司進行房屋維修維護的標準，也是對房屋維修驗收的依據。
二、術語
1、房屋維修，是指對已建成的房屋經過一定年限使用后需要進行的大修、中修、小修。
2、房屋維護,是指房屋及其水、電、暖、衛、氣等設施設備的常規檢修與維護。
三、管理范圍
本辦法管理范圍，包括：
基本建設項目(新建擴建項目);
構筑物的技術改造與更新項目;
房屋維修工程(翻修工程、大修工程、中修工程、小修工程、綜合維修工程);
其他建筑施工項目。
其他公司認定的基建工程和維護修繕工程。
四、房屋維修責任的劃分
1、保修期內的房屋維修，由建設單位負責。
2、凡屬使用不當或人為因素造成房屋損壞的，由行為人負責修復或給予賠償。
3、保修期滿后的房屋小型維修：由工程科監督檢查，費用各使用單位處理。
4、房屋大、中型維修：由工程科負責，列入公司計劃后實施，維修費用由總公司承擔。
五、施工管理
1、公司工程管理科負責負責基本建設、技改項目和常規維修工程;
2、公司對較大預算額的基建施工項目，成立項目領導組，由工程、生產、安全、機動等部門派員共同組成。
3、公司對重大基建施工項目，成立項目領導組由公司分管領導任組長，協調各部門和外部關系，調動必要的資源。
4、公司按照國家基本建設程序和建筑施工規程，制定本公司內部基本建設的申請、設計、發包、監理、驗收、移交的管理體系。
5、對凡國家規定基建項目須申報的，按規定向政府部門申報。
六、工程申報與核準
1、中小維修工程，工程費在?萬元以下的，經報分管領導批準后，工程科負責監督檢查，費用由各使用單位自行處理。
2、大中維修工程，工程費在?元以上的，經報總經理批準后，由工程科負責辦理。
3、基建和技改工程，工程費在?萬元以上的，經公司經理辦公會事會批準后，成立項目組負責執行。
各部門將擬辦工程項目，按規定編制項目資料和申請報告，逐級上報，按不同權限審核批準。
根據工程費的高低，確定不同的發包方式。
1).中小維修工程，工程費在?萬元以下的，可采取議價方式。所議價格以下不超過工程預算時可決標。
2).大中維修工程，工程費在?萬元以上的，可采用比價方式。邀請3家以上建筑施工企業攜估價材料參加比價，以最低標者為得標人。
3).基建成和技改工程費在?萬元以上的，須進行公開招標。公開招標按國家規定的辦法辦理。
公司或關聯企業內的建筑工程隊，維修隊的，在與社會建筑施工單位競爭中具有同等優先權利。
在選擇建筑施工單位后，公司須與之簽訂建筑施工服務合同，重大合同尚需律師審閱和主管部門登記鑒證。
公司在建筑施工時，派遣工程監督人員或聘請專業監理公司對工程質量進行監督，發現工程質量問題及時敦促施工單位整改或返工。
按照施工進度及時劃撥工程款項。對施工單位供料的須做好原材料質量監測工作，由本公司供料的做好原材料質量采購、質量檢測驗收工作。
對施工過程中涉及工程變更、材料、工程費用變支較大的，公司和施工單位共同商定后才能生效，并按不同權限分別報項目領導組、主管副總、總經理，乃至上級主管部門。
工程完工后項目主辦單位與施工單位等，共同組織驗收。如發現工程與原設計圖、施工圖、說明書、建筑施工服務合同等不符的，不予驗收。對重大工程竣工驗收，則按國家有關竣工驗收規程辦理。
對驗收不合格的，根據所列質量問題逐一整改，完成后再次驗收。以嚴重不合格的，可提出索賠。
在驗收時，公司或委托注冊會計師審核工程決算報告，工程驗收合格后且決算報告核準后，支付應付款。
驗收合格的后，及時移交給公司使用部門使用，相應的工程資料整理分類立卷，分別交使用部門和工程檔案管理部門。
聯系和監促施工單位在驗收后的質量保修期內對使用過程中的問題及時處理、修復。
對工程完工后的余材，應盤點登記，退回公司材料庫，或退貨到供貨商處。殘次料可經估價后就地處理或標售。
公司對有關工程管理人員進行業績考核，按公司獎懲條例予以獎勵或處罰。主動預防有關人員以權謀私、接受賄賂
七、房屋維修工程的分類。根據房屋的損壞程度并按房屋維修的性質，可以分為小修、中修、大修三類。
1、小修工程(零修工程或養護工程)。指及時修復小損小壞。這類工程項目簡單、零星分散、量大面廣、時間要求緊迫，一般可以根據掌握的情況就及時組織維修。小修工程工程雖小，但關系到用戶的使用便利，因此必須及時修理，力爭做到水、電、暖、衛、氣零修不過夜，土建零修三日內有結果。
2、中修工程。指房屋少量部件已損壞或已不符合建筑結構的要求，需要進行局部維修，在維修中只牽動或拆換少量主體構件，而保持原房屋規模和結構的工程。這類工程的特點是：工地較為集中，項目較少，工程量較多，帶有周期性。如屋面的局部面層重做，樓門窗整修等工程。
3、大修工程。指房屋主體結構大部分嚴重損壞，無倒塌或局部倒塌危險的房屋;公用生活設備(包括上、下水，通風、采暖等)必須進行拆換、改裝、新裝的工程。這類工程一般需要牽涉和拆換部分主體構件，但不需全部拆除，此外工程的地點集中，項目齊全，具有整體性。大修工程還常常和房屋的抗震加固、局部改善房屋居住使用條件相結合。大修工程往往適用于嚴重損壞的房屋。房屋大修后應達到基本完好或完好標準的要求。
八、房屋修繕標準
1、主體工程。主要指屋架、梁、柱、墻、樓面、基礎等主要承重構部件的維修，要求牢固、安全、不留隱患。
2、門窗及裝修工程。門窗應開關靈活，不松動，不透風;木裝修應牢固、平整、美觀，接縫嚴密。
3、樓地面工程。樓地面工程的維修應牢固、安全、平整、拼縫嚴密不閃動，不空鼓、不開裂，地坪無倒泛水現象。
4、屋面工程。屋面必須確不滲漏，排水暢通。
5、抹灰工程。抹灰應接縫平整，不開列，不起殼，不起泡，不松動，不剝落。
6、油漆粉飾工程。要求不起殼，不剝落，色澤均勻，盡可能與原色保持一致。
7、水、電、衛、暖等設備工程。應保持完好，保證運行安全，正常使用;要定期檢查，嚴格按照有關規定定期保養;水箱要定期清洗。
8、金屬構件。應保持牢固、安全、不銹蝕，損壞嚴重的應更換，無保留價值的應拆除。
9、其他工作。對所屬范圍內道路、溝渠下水道、窨井損壞或堵塞的，應修復或疏通。
九、房屋的日常維護房屋日常維護的內容：屋面補漏、修補屋面，門窗的整修，玻璃的更換，油漆的粉刷，水、電、暖、衛、氣等設備的故障排除及零部件的修換，下水道的疏通，修補明溝、散水、落水，房屋檢查發現的危險構件的臨時加固、維修維護等。以確保房屋的正常使用，延長其整體的使用壽命。同時，要做好季節性的預防保養工作，例如防雨、防凍等。
公司項目管理制度目錄模板篇20
第一條項目勞務作業層是優質、高效、低耗地完成項目施工生產任務的支撐和保證。按照兩層分離的要求，項目部與勞務作業層應建立以總體工程分包為主要形式的經濟合同關系。
第二條項目所需勞務作業隊伍應堅持“以我為主、先內后外、合理有序、總量控制”的原則，由處勞動人事部門審定配置計劃，委托項目部組織公開招標，擇優錄用，實行合同化管理。
第三條項目部對勞動力實行動態管理。勞動力動態管理應包括下列內容：施工現場的勞動力進行跟蹤平衡，需要補充或者減員時及時向公司勞資部門提出申請計劃。
1、對進入施工現場的施工單位下達施工任務書，進行考核并支付勞動報酬和兌現獎罰。
2、發現上場勞務作業隊伍與招用時承諾條件嚴重不一致或工期滯后，存在安全質量隱患時，項目部有權調整施工隊伍。
3、項目勞動力的招用情況進行定期或者不定期的監督檢查，指導項目部正確使用勞務工，糾正不規范用工行為。
第四條內部勞務隊伍管理
1、內部勞動作業隊伍，是指由處勞務基地在強化培訓、優化組合、合理搭配、競爭上崗的基礎上，組建的具有明顯專業施工優勢、能夠獨立作戰和動態流轉的作業單位。
2、項目部對內部勞務作業層以下達施工計劃的方式實行合同化管理。
在做好技術、安全交底的同時，應對其所施工的工程數量、部位、質量等事項、材料耗用量、用工數量、進度計劃等指標進行細化、分解和明確，并加強對勞務作業層人員的崗位技能培訓以及作業質量和效率的檢查。
第五條外部勞務隊伍管理
1、外部勞務隊伍是指在工程項目上招用具有獨立施工能力和相應資質的外協施工企業。
2、經公開招標擇優選定外部施工隊伍后，按照“先簽合同后施工”和“誰施工、誰管理”的原則，由項目部委托施工單位項目經理在施工前與其簽訂規范合法的《工程分包合同》，其內容應包括：工程名稱、內容、包價、建設工期、質量、材料物資和設備的供應方式、竣工驗收與質量保修、工程款結算、違約責任等條款。
3、對外部勞務不撥工程預付款，并由其交納10%的履約保證金和預留10%的質量保證金。外部勞務分包工程的驗工計價撥款必須由項目部計劃、施工、財務、物資、設備、質量等部門會審簽字，經項目經理審批后方可實施，任何人無權單獨批準計價撥款。
4、項目部對分包工程應抓好現場代表、技術監督人員的選派工作，落實分包工程全過程“旁站”制度，嚴格進行安全質量和工期的監督與控制。
第六條本制度在執行當中遇到的其他問題由項目辦負責解釋。
為方便群眾辦事，提高項目辦管理服務水平，制定首問制如下：
一、來項目辦辦事，接受詢問的工作人員即為首問責任人。
二、首問責任人要熱情接待來辦事的群眾，不可不理不睬，視而不見，聽而不聞，并為其負有不可推卸的責任。
三、屬于首問責任人所在部門職責范圍的事，要按有關規定及時辦理，不能當場辦理的，要按一次性告知制度的要求，向當事人解釋清楚有關辦理的事項、需補交或攜帶的材料及如何辦理等。
四、不屬于首問責任人所在部門職責范圍的事，首問責任人要負責引導來辦事的群眾到承辦的部門，并交由承辦單位的領導或經辦人員，該部門的領導或經辦人員即為首問責任人。
五、屬于業務不明確或首問責任人不清楚承辦單位的，首問責任人要及時請示領導，協助、協調有關單位一同解決。
六、辦理事項不屬于交通部門管理范圍的，首問責任人要耐心解釋，并竟可能告知其他辦理的部門。
七、電話咨詢或舉報的，接聽電話的工作人員為首問責任人，首問責任人應將反映的事項、來電人姓名、聯系電話等登記在冊，引導其到相關部門辦理。
八、承辦單位必須按照承諾和時限要求熱心給予辦理，屬不能辦理的，要耐心解釋。